Менеджмент на крупных предприятиях

    1.3. Специфика менеджмента в обстановке кризиса 

    Различают 3 основных типа кризисов - кризис ликвидности, кризис успеха и стратегический кризис. [2, c.76]

    Кризис  ликвидности - это наиболее острая форма  кризиса, при которой существует угроза утраты платежеспособности обанкротиться. Эта форма кризиса характерна для наибольшего числа российских фирм, образовавшихся на основе бывших государственных предприятий. Первый вопрос, который должен быть решен - это вопрос о целесообразности сохранения фирмы в будущем. При этом учитывается соответствие продукции и услуг фирмы общественным потребностям, принимается во внимание объем платежеспособного спроса главных потребителей продукции, принимаются во внимание интересы собственников предприятия, работников и менеджеров этого предприятия, интересы государственных органов власти. Ясно, что если вопрос решается положительно (о сохранении предприятия), то возникает потребность в команде антикризисных управляющих и специальной модели управления кризисом. Требуются решительные действия, которые предполагают концентрацию власти в руках антикризисных менеджеров и проведение в жизнь принятых ими решений авторитарным способом. В основе действий лежит программа по выводу предприятия из кризиса. Содержание программы специфично для каждой фирмы, но есть и общие черты, которые состоят в наличии приоритетов и четкой направленности всех мероприятий программы на реализацию этих приоритетов (звенья на предприятии, которые являются наиболее жизнеспособными и перспективными). Для этих звеньев вырабатывается  система изменений, которые должны превратить эти звенья в высоко прибыльное производство. Команда антикризисных управляющих должна обладать некоторыми специальными умениями, которые не помешают обычным менеджерам. Это умения добывать ценные сведения из любой доступной информации. Это умение превратить всех работников предприятия в своих единомышленников и привить им навыки совместно согласованной работы. Важнейшими составными частями модели управления кризисом становится постоянный мониторинг состояний внутренней и внешней среды и мониторинг целей фирмы, формирование пакетов решений, которые могут быть достаточно быстро реализованы при разных вариантах развития событий, создание действенного механизма корректировки решений в ходе их исполнения. [3, c.59]

    Кризис  успеха проявляется в том, что достаточно стабильно возникают существенные отклонения фактически достигнутых результатов от стабильных.

    Стратегический  кризис проявляется в снижении научно-технологического и кадрового потенциала фирмы, ослабления позиций фирмы перед конкурентами на рынках, систематического срыва инвестиционных программ, программ повышения квалификации персонала, программ научно-исследовательских и конструкторских работ. Эти 2 типа кризиса не требуют специальной команды менеджеров, авторитарного стиля руководства, предполагают постепенные эволюционные изменения практически во всех компонентах внутренней среды, во всех видах ее деятельности. Первым шагом в условиях кризиса успеха или стратегического кризиса должен быть анализ причин, вызывающих этот кризис. Первой заботой менеджера должна стать забота об изменении взглядов своих коллег, изменений системы ценностей модели поведения всех работников, т.е. предполагается программа идеологической, педагогической деятельности менеджера, разъяснительная работа, составление программы изменений и переобучения кадров. При этих 2-х типах кризиса (кризис успеха и стратегический) важнейшее значение имеет то, что сумеют ли и захотят ли руководители предприятия заметить назревающий кризис.  

    1.4. Особенности менеджмента на предприятиях различного типа 

    Вопросы управления крупными предприятиями  находятся в центре внимания ученых и практиков управления. Исследования в области управления крупной  фирмой позволили выявить определенные этапы эволюции управления.

    1-й  этап характеризуется ростом прибыли фирмы, наращиванием объема производства, увеличением численности работающих, усложнением и разрастанием аппарата управления. По завершении этого этапа в управлении фирмы назревают следующие специальные черты: высокоцентрализованный и многочисленный аппарат управления со сложными нередко запутанными связями между отдельными его частями, отсутствие единства действий аппарата управления, значительная доля некомпетентных сотрудников в составе аппарата управления, сложная разветвленная система разнообразных форм отчетности и контроля, сложная система процедур принятия решений, частое проведение совещаний в аппарате управления по всякому поводу, передача проблем из одного подразделения в другое, ослабление финансового контроля высшего руководства, незнание высшим руководством проблем, с которыми сталкиваются на рынке, непонимание причин, вызывающих эти проблемы. [7, c.76]

    Следующий 2-й этап в развитии управления характеризуется замедлением реакции управления на поступающую информацию, нарушением внутренних связей, искажением в сокрытии информации, принятием неадекватных управленческих решений, падением трудовой дисциплины, нарушением норм морали и нравственности. Постепенно аппарат управления все более начинает заботиться об общих интересах, а не об интересах фирмы. В результате - снижение результатов в хозяйственной деятельности, вытеснение конкурентами с основных рынков, возникновение угрозы банкротства. Мировая практика менеджмента определила пути совершенствования управления крупных фирм. Перестройка управления крупной фирмой должна решить следующие проблемы:

    1) проблема чрезмерного количества  работников управления,

    2) проблему барьеров между отдельными  управленческими службами,

    3) проблему нарушения норм управляемости.  [7, c.86]

    Основной  путь состоит в децентрализации производства и управления. Есть схема, которая включает в себя следующие этапы:

    1) образование внутри крупного  предприятия, производственных отделений  по видам выпускаемой продукции  и предоставления этим отделениям  права планировать свою деятельность в пределах года и самостоятельно осуществлять производство и исполнение планов. После того как эта система устоится, отработается, то переходят к введению частичного самофинансирования отделений. При этом расширяются полномочия этих отделений в области планирования (составление краткосрочных и перспективных планов).

    2) преобразование отделений в дочерние  фирмы, переход к полному самофинансированию. Для того чтобы предприятие  не стало плохо управляемым  новые подразделения создаются  сразу в форме дочерних фирм. Головная компания сохраняет за собой разработку стратегии развития, регулирование взаимоотношений между отделениями, решение наиболее важных вопросов.

    В условиях рыночной экономики значительная часть производства падает на долю небольших и малых фирм. Эти фирмы в области управления имеют ряд преимуществ перед крупными фирмами, но сталкиваются с определенными дополнительными трудностями. Менеджер малой фирмы не должен обрабатывать такие большие объемы информации как на крупной фирме. Гораздо проще наладить обмен информацией, поскольку самих управленцев на малой фирме мало. Отсюда вытекают такие преимущества как:

    1)повышение  качества самой информации, она  меньше искажается, задерживается  в процессе передачи;

    2) у малой фирмы гораздо простая система отчетности и намного проще принимаются управленческие решения.

    3) простота организации управления, практически все взаимоотношения  между управленцами складываются  автоматически исходя их оперативной  обстановки. Не надо заниматься  долго такими вопросами, как разделение и делегирование (передача прав и обязанностей) полномочий.

    4) организационная структура чаще  всего складывается самопроизвольно,  причем орг. структура поучается  довольно простой и достаточно  гибкой.

    5) упрощение функции мотивации, на малой фирме практически каждый сотрудник ощущает результаты хозяйственной деятельности непосредственно на себе, поэтому для заинтересованности в полной самоотдаче, проявлении инициативы, поиски новшеств, усовершенствований менеджерам не требуется разрабатывать и внедрять какие-то сверхсложные мотивационные системы и механизмы.

    6) взаимозаменяемость работников, причем  очень часто менеджеру не надо  специально заниматься вопросами  замены, когда какого-то работника  нет, другие автоматически берут на себя его функции без всяких указаний на то менеджеров.

    7) упрощенная система контроля.

    На  малой фирме все сотруднику друг у друга на виду, и поэтому сам  собой складывается самоконтроль. В  малой фирме существуют также  некоторые трудности:

    1) малая фирма не может позволить себе содержать большое число профессиональных управленцев, поэтому менеджеру приходиться быть компетентным во многих вопросах. Если эта фирма в единоличном владении или если это партнерство, то нередко главный управляющий - предприниматель, он же главный бухгалтер, снабженец, все в одном лице. Успех или неудача в малой фирме в значительной степени зависит от таланта менеджера, их интуиции. Есть гораздо выше степень риска в принятии управленческих решений, у небольшой фирмы не может быть большого запаса прочности, поэтому любые ошибки менеджера могут привести к очень серьезным последствиям, вплоть до гибели этой фирмы – высок груз ответственности менеджера за свои действия и решения.

    2) внешние коммуникации. Малым предприятиям  трудно наладить и поддерживать связи с представителями власти, с надежными крупными поставщиками, посредническими организациями.

    3) проблема внедрения достижений  науки и техники в производство, повышение квалификации персонала.  Менеджерам приходится проявить немало смекалки, чтобы изыскать на это средства.

    4) проблема трудовой дисциплины. Очень  части работники малой фирмы  связаны между собой только  производственными связями, но  и родственными, дружескими, что  выдвигает психологические барьеры  при применении различных мер воздействия на нарушителей трудовой дисциплины. Весьма сложен вопрос о поддержании определенного статуса руководителя в малой фирме. Как правило, все построено на взаимном доверии, понимании, неформальном общении, но все-таки должна быть определенная дистанция между менеджером и всеми остальными, так чтобы руководителя сотрудники уважали.

    5) малая фирма гораздо в большей  степени, чем крупная зависит  от поддержки государства, а  добиться такой поддержки малой  фирме очень нелегко. Крупный  бизнес может своих представителей направить в органы власти – участвовать в выборах, лоббировать правительство, малые фирмы такой возможности не имеют. Практика зарубежных стран, где малые фирмы занимают значительный удельный вес в национальных хозяйствах, большую помощь менеджерам оказывает общественность. Как правило, при возникновении каких-либо проблем, разные общественные движения пытаются защищать малые фирмы. У нас такая система еще не сложилась и требует много времени.

    Политехнологические или научно-информационные предприятия, управление которыми имеет специфические особенности и проблемы которых актуальны для России, это научно-исследовательские организации, инвестиционные компании, биржи, коммерческие школы бизнеса и т.п. С началом реформ в России именно эти предприятия оказались в наиболее сложном положении, так как они полностью находились на содержании государства, а государство не смогло больше их поддерживать. Единственная возможность выжить – это коммерциализировать деятельность. Поскольку проблема весьма актуальна, ученые-управленцы России вплотную занялись этими проблемами и сделали не очень приятные выводы и сформулированы рекомендации.

    В ходже исследований был определен  рынок этих организаций - чем на коммерческой основе они могли сейчас в России заниматься?

    Это 4 направления или 4 сегмента этих организаций.

    1 сегмент направлений деятельности  – обработка информации как  сырья. Используя знания и опыт  отдельных сотрудников, эти организации  могут браться за переводы  на иностранные языки, за обработку каких-то статистических данных, за упорядочивание и упрощение информации; могут консультировать различные организации и частных лиц по тем вопросам, в которых они наиболее компетентны. Опираясь на связи своих сотрудников, они могут помогать организовывать встречи, переговоры конференции и т.п.

    2 сегмент рынка – производство  новых знаний – то чем занимались  эти предприятия в доперестроечное  время - проведение научно-исследовательских  работ по заказам государства или каких-то компаний; разработка коммерческих предпринимательских проектов, бизнес-планов; составление разных родов рекомендаций, методик для государственных органов и т.п.