Менеджмент на крупных предприятиях

    содержание 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

    Сегодня в России при наличии различных  форм собственности и прогрессе  рыночных отношений, возникновении  конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

    Ныне  ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для  которой характерна жесткая конкуренция  во всех ее проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя. Умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на “светлое” будущее и т.д. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока) и др. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающие давления на трудовые коллективы.

    Логика  борьбы за выживание в условиях остро  конкурентного рынка вынуждает  менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей  точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

    Данная  работа основана на анализе системы  управления организации ОАО «ГАЗ».

    Цель  работы – выяснить особенности системы  управления организации.

    Для достижения поставленной цели были выполнены  следующие задачи:

1. Анализ методической литературы, освещающей данную тематику.
2. Изучение и анализ деятельности организации – ОАО «ГАЗ», в частности системы управления.

     Глава 1. Особенности менеджмента КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ в РФ

    1.1. Специфика менеджмента в условиях перехода России к рынку 

    Переход к рынку и состояние менеджмента  тесно связаны между собой. С  одной стороны трудности переходного периода многократно усложняют деятельность  менеджера до такой степени, что многие эффективные в прошлом руководители, а также опытные консультанты из развитых стран не могут справиться с поставленными перед ними задачами. С другой стороны, успешное осуществление рыночных реформ возможно только при эффективном менеджменте. Российский менеджмент сталкивается с трудностями, которые связаны как пережитками прошлого, так и собственно реформирования устоявшихся структур, хозяйственных отношений. Эти трудности прежде всего сконцентрированы во внешней среде.

    Наиболее  часто упоминаемые из этих трудностей: низкий научно-технический и технологический  уровень экономики, высокими идеями в экономике крупных предприятий, высокий уровень монополизации  производства многих видов продуктов и услуг, слабость государственного управления, излишняя бюрократизированность исполнителей власти и коррумпированность многих государственных чиновников, слабость законодательной базы, отсутствие должной правовой культуры в обществе, низкий уровень жизни населения и следовательно низкая покупательная способность потребителей, дефицит денежной наличности, крайне низкий уровень развития инфраструктуры рыночной экономики, особенно отсутствие развитой современной банковской системы и системы страхования, нарушение хозяйственных связей, низкий уровень хозяйственной культуры, неразвитость предпринимательской этики, крайне низкая скорость прохождения информации по различным звеньям системы государственного управления экономикой, инерционность мышления, неэффективная налоговая система и связанная с этим высокая доля теневой экономики, высокий уровень экономической преступности в стране. Наряду с неблагоприятными факторами внешней среды российский менеджмент сталкивается с проблемами и внутри организации: хроническая нехватка оборотных средств и невозможность получения на разумных условиях кредитов для пополнения оборотных средств, устаревание основных фондов и технологий, падение квалификации персонала, снижение престижа труда вообще и особенно инжнерно-технического, управленческого, существенно разный  уровень благосостояния основной массы трудового коллектива и членов высшего руководства, падение трудовой дисциплины, наличие трудностей во внешней и внутренней среде и усугубляется отсутствием опыта работы в рыночной системе хозяйствования.

    Это проявляется в том, что менеджер предприятия плохо владеет знаниями о состоянии рынка, не умеют прогнозировать. Большинство менеджеров живут сегодняшним  днем, не имея ориентации не только на долгосрочные, но даже и на среднесрочные результаты. Многие предприятия слабо знают своих конкурентов, не анализируют собственные конкурентные преимущества и не умеют ими воспользоваться. Система управления многих рос. предприятий не имеют достаточной гибкости, чтобы своевременно реагировать на изменение спроса, появление многих конкурентов, в том. числе зарубежных, слабо поставлена работа по связям с общественностью.

    На  многих предприятиях продолжает применяться  крайне не эффективная система бухгалтерского учета, которая не позволяет проводить соответствующий анализ результатов хозяйственной деятельности, не своевременно увидеть возникающую угрозу. Неэффективная система бухучета ведет к недоиспользованию ресурсов, имеющихся на предприятии. Российский менеджмент переживает крайне трудный период - период своего становления, и от того как руководителям российских предприятий удастся справиться с этими трудностями, во многом зависит лицо будущей системы российского менеджмента. Естественно, что эти трудности заставляют предприятия и менеджеров искать какой-то выход. Практика дает различные примеры стратегии выживания российских предприятий.  

    1.2. Особенности стратегии выживания российских фирм 

    Вначале экономических реформ большинство  российских предприятий столкнулись с падением спроса на их продукцию, стремительной нарастание иностранной конкуренции на российских рынках, в т.ч. иностранные  конкуренты, столкнулись с крайне неблагоприятной политикой правительства. В результате многие из них оказались на грани банкротства. Российский менеджмент попав в такую крайне неблагоприятную ситуацию, попытался выработать некую систему стабилизаторов управленческих заготовок, кот позволяют остаться на плаву в самых немыслимых условиях. [1, c.45]

    Эта система получила название стратегии выживания, любая стратегия прежде всего характеризуется своими целями: сохранить лицо предприятия, характерный для него профиль производства, сохранить ядро трудового коллектива, сохранить управленческую команду. Все эти цели рассматриваются теоретиками как консервативные. Наряду с этими консервативными целями стратегия выживания носит в себе и прогрессивные цели: увеличение прибыли и рентабельности, повышение средней заработной платы работников, но как правило, эти прогрессивные цели подчинены целям консервативным. Наличие таких целей в российском менеджменте определяется системой ценностей высшего руководства.

    Те  предприятия, которые существовали в советские времена как правило возглавляются прежними менеджерами, которые находятся под влиянием своих прежних взглядов. Многие директора предприятий в прошлом получили техническое образование и привыкли, в основном, заботиться о технической стороне производства. Другая причина - это та роль, которая перешла из социалистической экономики в рыночную в решении социальных проблем общества. Ведь многие предприятия были основой городского хозяйства, на них держалась вся социальная сфера населенного пункта. Многие менеджеры бывших советских предприятий вырабатывали стратегию выживания, преследуя собственные личные цели: сохранить контроль над предприятием, сохранить свое кресло. Особенно это актуально в связи с приватизацией, акционированием, когда угроза над предприятием заметно повысилась. Преследуя вышеназванные цели, менеджеры выработали определенные направления стратегии выживания. Обобщая эти отдельные направления: кадровая стратегия, производственная, инвестиционная и рыночная.

    Кадровая  стратегия решает задачу сохранить  для предприятия наиболее ценных специалистов, рабочих. Кроме того, эта стратегия преследует решения задачи по укреплению трудовой дисциплин, предотвращение массовых увольнений с предприятия. В этой стратегии используются разные приемы: непродолжительные остановки предприятия, гибкий график работы, дополнительные вознаграждения работников и т.д. При этом нередко ущемляются материальные интересы тех работников, с которыми предприятию не жаль расстаться.

    Производственная  стратегия - это стратегия, в основном, направлена для восстановления разорванных  хозяйственных связей, решению проблемы снабжения сырьем и комплектующими в условиях отсутствия денежных средств, вопросам снижения затрат на производство. [1, c.58]

    Инвестиционная  стратегия - эта стратегия поиска источников капиталовложений. В качестве ведущего источника для большинства  предприятий выступают средства от реализации избыточных основных фондов, средства от сдачи в аренду помещений, оборудования и т.д. В целях экономии инвестиций предприятия отказываются от приобретения новой техники и поддерживают имеющуюся технику. Если падение спроса на основную продукцию существенно, то пытаются производить какую-то другую продукцию или выполнять работы по заказам для других предприятий. Очень слабо используются кредиты. Постепенно в мире начинают прибегать к выпуску акций. Рыночная стратегия - попытка приспособить свой ассортимент к потребностям рынка. Чаще всего манипулируют существенным ассортиментом. Чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной многие предприятия переходят на прямые связи с потребителями.

    Стратегия выживания российских предприятий за годы реформ прошла несколько этапов: стратегия пассивного выживания, стратегия активного выживания, стратегия перехода от выживания к развитию.

    Для 1-го этапа характерно: сокращение объемов производства, упрощение продукции и снижение ее технологического уровня, сокращение численности рабочих, снижение заработной платы, попытка получить субсидии у государства, попытка воспользоваться чужими средствами и т.д. Отличительной чертой стратегии активного выживания является стабилизация, незначительный рост выпуска продукции. Фирмы, которые осуществляют эту стратегию уделяют большое внимание таким вопросам, как обновление продукции, маркетинговые исследования, поиск новой ниши рынка.

    Характерно, что в условиях стратегии активного выживания фирмы не жалеют средств на приглашение консультантов. Еще одной особенностью этой стратегии является повышенное внимание предприятий к вопросам снижения издержек производства. Часто выясняется, что издержки производства велики в каком-то одном виде производства и это производство закрывают, а ресурсы перераспределяют. Еще одна особенность - поиск новой организационной структуры фирмы. Основное направление поиска связано с децентрализацией, формирование внутри фирмы самостоятельных отделений, завязанных на общее организационное и технологические ядро. Это дает возможность снизить административно - управленческие расходы, дает возможность снизить риск, возможность проявить инициативу, в каких-то направлениях существенно вырваться вперед. Еще одна особенность - сокращение неплатежей. Руководство старается найти иные источники собственных ресурсов, помимо невыплаты заработной платы, отказов поставщикам и т.д.

    Для стратегии перехода от выживания  к развитию характерен устойчивый рост производства. Как правило, для этих фирм характерна многопрофильность производства, они стараются активно развивать такие виды деятельности, которые не соответствуют их основному профилю. Для этой стратегии характерно достаточно активное инвестирование прибыли фирмы в ее основной капитал. Эта стратегия характеризуется существенными изменениями в системе внутрифирменного управления. Чаще всего - это переход от функциональной структуры к программно-целевой структуре и матричной структуре управления. Фирма, осуществляющая  эту стратегию очень активно развивает сотрудничество с партнерами. Исследователи, которые проводили обследование стратегии, пришли к выводу о том, что непреодолимой границы между тремя стратегиями нет. Необходима команда умелых менеджеров.