ГЛАВА II. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации

2.1 Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влиянии на качество и эффективность менеджмента

     Различают три стадии менеджмента: стратегическое управление, оперативное управление, контроль. За каждой из них закреплены определенные виды деятельности.

     Стратегическое  управление – это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное  обоснование будущего состояния  и развития организации) и перспективное  планирование. Это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе[8, c. 203].

     Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие  на непосредственных исполнителей в  созданной структуре).

     В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование  хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в  ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.

     Контроль  включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных резервов производства.

     Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из табл. 2.

     Таблица 2 - Сравнение стратегического и оперативного управления

 

     Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит  также от рационального использования  производственных ресурсов и эффективности  управления. Прибыль является залогом  стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится  под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих  фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая  возмещается прибылью[8, c. 169].

     Менеджмент  призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем  периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

     При осуществлении стратегического  планирования зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это  набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

     Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность  повысить эффективность организации  во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать  цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять  производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В  плане отражаются индивидуальные особенности  организации, ее самобытность, отношения  с другими системами, работниками, государством – все то, что создает  имидж организации[8, c. 145].

     Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. Крупные и малые  организации, занимающиеся перспективным  планированием, имеют более высокую  прибыль на вложенный капитал  и более высокий темп роста  по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

     В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения, на основании  этого корректируются графики и  перераспределяются ресурсы.

     В процессе оперативного управления может  происходить, в частности, оптимизация  сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными  сроками работ и поиск возможности  их сокращения. Это ведет к улучшению  организации работ за счет перераспределения  ресурсов и интенсификации выполнения заданий. [7, c.65]

2.2 Эффективность управления и направления её повышения

     Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

     • эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

     • эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

     Исходя  из этого можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации  и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его  рыночной политики в целях обеспечения  максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как  особого вида деятельности, превращающего  неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

     Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном  удовлетворении запросов рынка путем  предоставления потребителям нужных товаров  и услуг, – это поле деятельности «классического» маркетинга.

     Повышение внутренней эффективности – это  оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях  производства высококачественных товаров  и услуг по низкой себестоимости, – целиком и полностью вотчина  «классического» менеджмента.

     Оценка  внутренней эффективности менеджмента  организации – один из сложнейших разделов экономической теории, что  обусловлено тремя обстоятельствами:

     – результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия;

     – существуют определенные трудности  как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

     – оказывает влияние временной  фактор: результат может быть как  сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

     Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразны. Как правило, в основе мер по повышению  эффективности лежит использование  достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации  производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих[9, c. 85].

     Конкретными направлениями, способствующими повышению  эффективности управления, являются:

     – четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и  звеньях управления;

     – структурные изменения в сфере  управления, оптимальное соотношение  централизации и децентрализации  полномочий, проведение эффективной  реструктуризации предприятий, использование  современных "плоских" организационных  структур;

     – инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных  форм мотивации труда работников);

     – комплексное и эффективное использование  различных методов управления (экономических, социально – психологических), административных (организационно – распорядительных);

     – внедрение современных информационных технологий, адаптация эффективных  зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);

     – совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической  ответственности руководителей  за последствия принимаемых управленческих решений. [8, c.94]

2.3 Анализ основных методов менеджмента предприятия

 

     Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

     На  основе анализа этих двух методов, нами было выявлено то, что они обеспечивают хозяйственную самостоятельность  предприятия. При этом производственная и социальная деятельность предприятия, а также оплата труда осуществляется за счет заработанных средств. Материальные затраты на производство и социальную сферу возмещаются из выручки, полученной от реализации продукции, работ и  услуг, производимых предприятием.

     В этих условиях главным обобщающим показателем  успешности хозяйственной деятельности является прибыль. Ни один экономический  термин не используется в таком количестве общеупотребительных значений как  прибыль. Валовая прибыль это  источник средств для возмещения текущих затрат, расчетов с бюджетом. По величине валовой прибыли нельзя судить насколько экономически эффективно работает предприятие, так как коммерческая организация кроме доходов имеет  и расходы. Валовая прибыль измеряется в абсолютном показателе - рублях. Уровень  валовой прибыли является одним  из показателей эффективности деятельности организации, который показывает величину торговых наложений, приходящихся на рубль  реализации.

     Разницей  между валовой прибылью и валовыми издержками предприятия является экономическая  или чистая прибыль.

     После выплаты части прибыли по обязательствам предприятия, все что осталось, поступает  в распоряжение предприятия. Прибыль  распределяется по фондам:

     Предприятие создает резервный фонд. Размер резервного фонда составляет 3% уставного фонда  аптеки.

     Из  фонда потребления выплаты производятся на развитие производства, оплату труда  и социальные нужды.

     Получение прибыли никогда не являлось самоцелью  для аптечной организации, на первом месте всегда было и есть выполнение социальных задач.

     Руководитель  аптеки стремится работать с прибылью, т. к. только прибыль служит ориентиром роста предприятия и источником его финансирования, способствуя  процветанию фармацевтического  бизнеса.

     Методы  школы научного управления широко применяются  в МУП - Аптеке №35 для количественной оценки уровня организации труда (анализа  распределения рабочего времени, трудовых затрат).

     Используется  метод изучения рабочего времени (хронометраж, метод моментных наблюдений), применяемый  для изучения длительности цикличности  повторяющихся элементов, регистрации  затрат времени работников аптеки  в течении смены, потерь рабочего времени, что позволяет выявить  резервы повышения производительности труда.

     В МУП - Аптеке используют нормы нагрузки на одну штатную единицу, и в соответствии со штатными нормами, формируются штаты  аптеки.

     Метод менеджмента в МУП - Аптеке представляет собой процесс управления персоналом, финансами, производством, с целью  обеспечения населения эффективными лекарственными средствами, изделиями  медицинского назначения, парафармацевтической продукцией.

     Предприятие применяет стимулирующие меры, заинтересовывающие  работников в своевременном и  надежном исполнении предписаний руководителя.

Глава III. Разработка предложений по совершенствованию методов менеджмента на предприятии

 

     Исходя  из того, что предприятие  использует  экономические  методы  управления - хозяйственный расчет и самофинансирование, которые в свою очередь предусматривают  не только новые права руководителя, но и высокую ответственность  его перед собственником и  трудовым коллективом, нами  были разработаны  предложения по совершенствованию  методов менеджмента: