Механизм менеджмента на предприятии

Обычно затраты подразделяют на:

                    материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

                    трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

                    финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

                    в управлении трудовыми ресурсами;

                    в управлении производством или при создании операционной системы;

                    при определении методов и структур управления.

Повышение эффективности управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

- организационные факторы – это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

- экономические факторы – включают систему материального поощрения и материальной ответственности;

- технические факторы – характеризуются механовооружением управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой;

- физиологические факторы – это, прежде всего санитарно-гигиенические условия;

- социально-психологические факторы – охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия.

- факторы прямого воздействия – непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факторов обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подборки и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.

- факторы косвенного воздействия – оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия – факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, к примеру, стиль управления, психологический климат в коллективе и т.п.

По степени формализации – факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

На эффективность работы организации (предприятия) оказывают влияние помимо управления и другие факторы, например, качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п. В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже один из важных аспектов оценки эффективности управления.

Одним из наиболее ярких представителей, который смог эффективно управлять организацией, можно назвать основателя крупнейшей автомобильной компании Генри Форда.

Производство практичных и недорогих автомобилей, которое организовал Генри Форд, позволило улучшить жизнь множества людей во всем мире. Внедрив конвейерную сборку, Форд не только наладил массовый выпуск автомобилей, но и направил развитие промышленности по новому пути.

В 1913 году Генри Форд начал работу по внедрению и установке в цехах предприятия беспрерывной линии по сборке автомобилей модели «Т». Это послужило началом настоящего индустриального переворота. Сборочная линия на первом заводе Форда в Хайдленд Парке в штате Мичиган (США) стала отправной точкой для развития массового производства во всем мире.

Создавая схему работы своих предприятий, Генри Форд воспользовался опытом, накопленным его предшественниками. Одним из них был Элиу Рут, разработавший для Сэмьюэля Кольта процесс производства, включавший раздельные этапы сборки. Эксперимент продолжался, и методика становилась более совершенной с каждым днем, приближая появление настоящего массового производства.

Чтобы сократить затраты на высокооплачиваемых специалистов Генри Форд стандартизировал все детали. Теперь их могли собирать и неквалифицированные рабочие. Тщательно было продумано и устройство сборочного конвейера, что позволило максимально оптимизировать работу производственной линии.

Точность и быстрота стали залогом успеха массового производства во всем мире. Производство модели «T» достигло рекордного уровня – каждые 10 секунд с конвейера сходил готовый автомобиль. Форд снизил цены на свою продукцию и увеличил в два раза минимальную оплату труда, которая теперь составляла 5 долларов в день. Компания Форд смогла не только наладить выпуск первоклассных автомобилей, но и значительно увеличить свою прибыль.

Ежегодно компания Форд выпускала два миллиона автомобилей модели «Т», каждый из которых стоил всего 260 долларов.

Благодаря появлению и широкому распространению модели «T» изменилась жизнь целой страны. Новый уровень оплаты труда и целая философия производства повлекли за собой множество изменений в социальной сфере, а появление сборочного конвейера Форда стало началом индустриальной революции во всем мире.

2.2 Интегральная эффективность функций менеджмента.

В современном мире в сфере производства большую актуальность приобретает единый системный подход к управлению Компанией. Системный подход определяет для руководителей не набор  принципов, а способ мышления по отношению к организации и управлению предприятием.

Традиционно в компаниях внедряются и функционируют системы управления различных направлений деятельности предприятия. Все они имеют актуальное значение и право на существование, однако их внедрение зачастую осуществляется разнопланово и обособленно друг от друга, в том числе и во временном аспекте. В итоге акционеры и руководство Компании получают совокупность разноплановых систем, работающих в отдельности и имеющих различный интерфейс восприятия. На практике такое функционирование не приводит к качественному решению поставленных перед Компанией задач и не позволяет использовать единую систему принятия решений. Возникает проблема взаимной интеграции отдельных подсистем управления в единый экономический комплекс, направленный на повышение эффективности деятельности Компании и обеспечивающий высокое качество выпускаемой продукции. Решением этой проблемы может являться разработка и внедрение интегральной системы управления  Компанией.

Интегральная система управления (ИСУ) определяет множество взаимосвязанных подсистем, образующих устойчивое единство и целостность, обладающее интегральными свойствами и закономерностями и направленное на получение полезного результата.

Любая Компания создается для воплощения определенных идей (целей) собственников. В процессе реализации задач для достижений поставленных целей Компания формирует свою собственную производственную технологию. Одновременно с этим в Компании складывается управленческая технология и методология. В процессе достижения  минимального уровня экономического развития на предприятии формируется  индивидуальная организационно-экономическая система. В процессе перехода на более высокий уровень  развития бизнеса перед собственниками Компании встает вопрос повышения эффективности производственной деятельности, роста качества выпускаемый продукции, а также взаимосвязи стратегических целей развития Компании с  задачами, решаемыми  сотрудниками компании  в процессе оперативной деятельности.

В рамках построения ИСУ  первоначально проводится аудит системы управления Компании и формируется макет её действующей организационно-экономической системы.

2.3 Пути повышения качества и эффективности управления (менеджмента) предприятия

Современная система управления (менеджмента) предприятием должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого и среднего бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. При общей простоте организационно-управленческих структур средних и малых предприятий многие их них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких предприятий основывается не только на мастерстве и энтузиазме, но и на способности грамотно осуществлять управление предприятием с помощью созданной организационной структуры управления, форм и методов управления, основанных на стратегии предприимчивости.Организационная структура предприятия как уже указывалось выше должна строится на определенных принципах. Их можно сформулировать в виде основных требований к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы все звенья структуры могли оперативно реагировать на принимаемые управленческие решения.

Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связей в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько в ее построении соблюдались выше перечисленные требования.

Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии, проведенный с использованием двух групп показателей, позволил выявить некоторые недостатки:

Административная структура управления является действенной, но малоэффективной. Эффективным признается такое управление, при котором торговое предприятие способно увеличивать товарооборот сохраняя при этом неизменный уровень затрат (издержек обращения), либо при неизменном объеме товарооборота сокращать количество затрат. Действенность управления относится к успешному достижению организационных целей, следовательно, на основании полученных результатов исследования можно сказать, что менеджмент ООО "Уют" обеспечивает достижение цели получения прибыли. Тем не менее, структура управления предприятием не может обеспечить долговременного успеха - постоянного увеличения прибыли и товарооборота.

Анализируя организационную структуру ООО "Уют" были сделаны выводы о нецелесообразности числа звеньев управления; в организационной структуре ООО "Уют" отсутствует четкое обособление ее составных частей; выявлено дублирование подчиненности отдельных элементов организационной структуры.

Для преодоления недостатков в структуре управления в целях повышения ее эффективности предлагается следующее:

сформировать рациональную организационную структуру, исключающую дублирование функциональных обязанностей. Для этого следует четко регламентировать труд управленческого персонала на основе разработки должностных инструкций.

Для небольшого предприятия вопрос распределения функциональных обязанностей между должностями является наиболее сложным. Так как на анализируемом предприятии выявлены недостатки в этом важном вопросе организации управления предлагается разработать должностные инструкции в соответствии с современными требованиями менеджмента с учетом специфики торгового предприятия. Должностная инструкция может стать действенным инструментом управления, с ее помощью модно улучшить и облегчить работу руководителя и она может стать основой при оценке качества и эффективности труда как основного персонала, так и менеджеров различного уровня. Правильно составленная должностная инструкция содержит детализированные ответы на вопросы: