Масштабы управления

комбинация  из нескольких альтернатив.

      5.Выполнение выбранного решения.  После учета реакции  тех,  кто  будет

выполнять решение, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.

      6.Оценка полученных результатов.  Менеджер следит за результатами  своих

решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ  к  достижению  цели,  не

возникли  ли новые проблемы и не следует  ли принимать новые решения.

      Управленческие  решения  принадлежат   к  двум  типам.  Программируемые

решения   это   повторяющиеся   обыденные   решения,   выработанные   ранее.

Непрограммируемые решения уникальны и, как правило  не повторяются,  так  что

их нельзя принимать на основе заранее установленных  процедур (правил). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Распределение прав и ответственности

    В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а её схема похожа на «ёлочку».

    Историческими и культурными корнями системы  «ёлочки» являются комбинация отношений  частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчёте отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между её старшими и младшими членами.

    Принцип единства подчинения заключается в  том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «ёлочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

    Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатки системы «ёлочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

    Вторая  система-система двойного или множественного подчинения «матрёшка»-исторически  строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

    В отличие от «ёлочки», система «матрёшка» построена так, что права и  ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и  ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определятся это будет не в рамках установленной политики и процедур, а мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из её проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

    Система сознательно допускает наличие  двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. 

Централизация и децентрализация

    В небольшой организации все решения  могут приниматься её руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может  создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим м будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике- эта дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация- это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятие «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении её с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

    Проблема  выбора между централизацией и децентрализацией- это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому  децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определённой ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившем больше прав.

    Степень централизации или децентрализации  в организации или её подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

    - число решений, принимаемых на  каждом из уровней управления;

    - важность решения для организации  в целом;

    - степень контроля за исполнением  принятого решения.

    Организации развиваются, делая постоянный выбор  между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную энергию, а также стремление предотвратить серьёзные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить появление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путём расширения их ответственности.

    При проектировании организации на выбор  между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

    Капиталоёмкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

    Единообразие  политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.

    Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация даёт эффект, то после повышения этого предел встаёт вопрос о децентрализации.

    Организационная культура. Приобретённые с момента её создания целостные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

    Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определённое время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г.Форд- старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А.Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал Моторс»-вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

    Стремление  частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

    Наличие соответствующих  кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность нем может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

    Развитие  техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искажённость информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

    Степень разделения труда. Высоко диверсифированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

    Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жёсткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

    Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

    Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создаёт для работников определённые удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.     
 
 
 
 
 
 
 
 

Дифференциация  и интеграция

    Важное  место в проектировании организации  занимает проблема установления требуемых  отношений между частями или  подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж.Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения. Дифференциация-это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, её институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

    Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие  четыре параметра.

    Определённость  в целях и задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

    Структура. Является ли структура формальной, с жёсткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

    Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?