Масштабы управления

Федеральное агентство по образованию 
 

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

Нижегородский государственный  университет им. Н.И. Лобачевского 
 

Четвёртый факультет дистанционного обучения 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 
 
 
 
 

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Масштабы управления 
 
 
 
 

Выполнил: студент первого курса

группы  № 4-81 МЕН/13

Попов А.Ю.

Проверил: Старостина Е.Н.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Выкса 2007г 

Содержание. 

1. Введение……………………………………………..3
2. Масштабы управления……………………………...4
3. Иерархия управления……………………………….8
4. Управленческие роли……………………………….9
5. Управленческие навыки…………………………...10
6. Распределение прав и ответственности…………..13
7. Централизация и децентрализация……………….14
8. Дифференциация и интеграция…………………...17
9. Заключение………………………………………...21
10. Список литературы………………………………...22

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

    В данной работе я постараюсь выяснить какими должны быть масштабы управления в различных ситуациях с которыми фирмы и предприятия сталкиваются в своей деятельности.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Масштабы  управления

      Масштабы управления - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений объединенных единым руководством

    Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчинённым. Вторые- это отношения руководителя с двумя или более пдчинёнными. Третьи- это отношения между подчинёнными.

    Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

      В настоящее время для определения  оптимального масштаба управления  широко используется ситуационный  подход, в основе которого лежит  анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

    -схожесть работ;

    -территориальная удалённость работ;

    -сложность работ.

    Другая  группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

    -уровень подготовки подчиненных;

    -уровень профессионализма руководителя.

    Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к самому руководству и организации:

    -степень ясности в делегировании прав и ответственности;

    -степень чёткости в постановке целей;

    -степень стабильности в организации;

    -техника коммуникации;

    -иерархический уровень организации;

    -уровень потребности в личных контактах с подчиненными;

    -степень  объективности в измерении результатов работы.

    В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный  для конкретной ситуации масштаб  управления. Многими специалистами рекомендуется некие усреднённые величины, которые величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

    В то же время в нижнем звене организации  масштаб управления может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчинённых работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управления. Так Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (см.табл.)

Масштаб управляемости для  различных звеньев

организационной иерархии и типов  производств. 

 

    Большая разница (от трёхкратной до пятикратной) в масштабах управления для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира ( нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчинённых, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своём заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

    Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управления становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управления применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ( по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщённость, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.

    Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых  решений.    

Типы  масштабов управления

Рост  организации имеет известные  недостатки, приводящие к снижению общей эффективности её функционирования. Попытки решить эту проблему привели  к выделению двух типов масштабов  управления – узкому и широкому.

Узкий масштаб управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

    Такое группирование людей и работ  характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

    Обследование  ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи  между типом масштаба управления (узкий или широкий). Причиной этого, как считают специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управления. В небольших группах широкий масштаб управления помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управления. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Иерархия  управления

      Во всех организациях (искл. маленькие) возникает потребность  в  более

чем одном  управляющем  для  контроля  за  деятельностью  других  работников.

Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е.  структура),

состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. 

                          Рис.  Иерархия управления 

|                                            |                         |

|                                            |Президент                |

|                                            |Вице-президент           |

|                                            |Ректор университета      |

|                                            |                         |

|                                            |Гл. бухгалтер            |

|                                            |Гл. инженер              |

|                                            |Директор предприятия     |

|                                            |                         |

|                                            |Начальник цеха           |