М. Портер

· Генерирование  множества концепций новых продуктов  с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скоре всего, будут иметь  настоящий успех.

Треиси и Вирсема  объясняют напряженность таким  образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей.

4.3. Третья ценностная  дисциплина: близость  к потребителю 

Компании, которые  доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

Главные характеристики этих компаний:

· Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая  к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить  прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

· Глубокое понимание  и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание  информационных систем, содержащих подробные  сведения о клиентах.

· Последовательное предоставление клиентам большего, чем  они ожидают.

· Адаптация  продуктов и услуг к требованиям  клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный  сервис и обслуживание в течение  суток с момента оформления заказа.

· Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого  компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными  продуктами, которые адаптированы к  конкретным потребностям клиента.

· Работа с клиентами  для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

· Принятие решений  в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

Треиси и Вирсема  отмечают, что «в общем и целом  тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных  клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.

Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех – стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема предрекают тем компаниям, которые не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. «Выбор дисциплины – это выбор победителей, – пишут они. – Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора – значит, отдать себя на произвол судьбы».

Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать  конкуренцию по старинке, традиционно  – как столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш» (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода к конкуренции. А что, если конкуренция вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше.

5. Как изменить правила  игры в бизнесе:  Адам М. Бранденбургер  и Барри Дж.Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы  бизнеса, и Барри Дж.Нейлбафф, профессор  Йельской школы менеджмента, – создали теорию игр (математического подхода к процессу принятия решений) к стратегии ведения бизнеса. Их главный труд, «Co-opetition», был опубликован в мае 1996 г. Собрав урожай похвал как книга «для быстрого чтения» и «захватывающий новый подход к стратегии», это произведение быстро попало в список бестселлеров и дало миру двух новых гуру. Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что бизнес – это игра, каковой его многие и считают. Но, настаивают Бранденбургер и Нейлбафф, бизнес – игра со своей спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера. Нет, говорят гуру, в спортивных и карточных играх для того, чтобы кто-то выиграл, кто-то должен проиграть, или, как эту же мысль сформулировал Гор Видал, «недостаточно преуспеть самому, необходимо, чтобы другие потерпели неудачу»! В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. «В бизнесе, – говорят оба гуру, – ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много». Бизнес – это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать.

«В тех случаях, когда бизнес выпекает пирог, это сотрудничество, а когда дело доходит до раздела пирога, начинается конкуренция. Другими словами, бизнес есть одновременно Война и Мир.».

«Теория игр, –  говорят гуру, – позволяет выйти  за пределы слишком простых идей конкуренции и сотрудничества и  достичь понимания соконкуренции». Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием бизнес, но и изменит ее согласно вашему желанию. Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что именно в этом заключено преимущество теории игр. Изменение игры в бизнес начинается с изменения ее составных частей. В любой игре есть пять основных элементов.

1. Игроки (Players) – участники игры.
2. Добавленные стоимости (Added values) – ценности, внесенные в игру ее участниками.
3. Правила (Rules) – нормы, управляющие ходом игры.
4. Тактика (Tactics) – ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.
5. Масштабы (Scope) – границы, пределы игры.

(Выделенные  жирным шрифтом первые буквы  соответствующих английских слов, будучи прочитаны сверху вниз, составляют слово «parts» – составные части).

Чтобы изменить игру необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них – игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы – дает вам способ трансформировать существующую игру в совершенно новую. Измените одну из частей – и вы измените игру в целом. Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом: «Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца».

Заключение

Пока ученые рафинировали свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что многие (в т. ч. и Портер) считали  определенно невозможным, – одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели.

Стратегическое  планирование страдает от софизмов трех видов. Во-первых, специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые  понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

Во-вторых, они  исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа. «Какой-нибудь продавец убеждает потребителей другой продукции опробовать свой товар. Это служит примером для других продавцов и других покупателей, поступающих так же, и следующее событие, о котором узнает руководство компании, – это то, что ее продукты проникли на новый рынок».

Наконец, стратегическое планирование основывается на софистическом постулате, гласящем, что выработку стратегии можно и должно формализовать. Специалисты по стратегическому планированию исходят из предположения о том, что их работа должна развиваться по рациональным и упорядоченным этапам – от анализа к завершающему действию, но эти специалисты упускают из виду, что разработка стратегии как процесс обучения может идти и в противоположном направлении. Разумеется, мы думаем для того, чтобы действовать, но и действуем для того, чтобы думать. Мы испытываем наши решения и постепенно сводим оказавшиеся эффективными эксперименты в жизнеспособные шаблоны, которые становятся стратегиями... Формальные процедуры никогда не смогут предсказывать моменты дискретности, информировать отстранившихся от дел управляющих или порождать новые стратегии. Невозможно изобрести едимый метод или формулу успеха любой компанией, невозможно действовать по шаблону, т. к. управление фирмой – это прежде всего индивидуальный подход.

Список  литературы

1. Бойетт Д.Г. и Бойетт Д.Т.  Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления, Нью-Йорк

2.  Портер М. Преимущества стран в конкурентной борьбе (The Competitive Advantage of Nations), США, 2004

3. Курносов Л.С.  Стратегический менеджмент и  планирование, Минск, 2000\6

4. Виссема Х.  Стратегический менеджмент, Финпресса, М-200\\4

Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент, С-Пб, 2005