М. Портер

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ 
 
 

Кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства 
 
 
 

Реферат

на тему: 
 

М.Портер 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                     Выполнила: 

                                                                                    Студент гр. Э-358

                                                                       Серобаба Инна

Ст.преподаватель: Натенадзе Элена Дмитриевна 
 

Волгоград 2009

Содержание

1. Введение 
2. Матрица «рост/доля рынка»
1. Конец «собакам» и «коровам»
3. Стратегия конкурентной борьбы по М. Портеру
1. Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы
2. Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы
3. Конец господству Портера
4. Хамел и Прахалад конкурируют за будущее
1. Битва за интеллектуальное лидерство
2. Сосредоточенность на ключевых компетенциях
3. Базовая функциональность
4. Спорные моменты стратегии Хамела и Прахалада
5. Дисциплины Трэйси и Вирсемы
1. Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство
2. Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту
3. Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю
6. Как изменить правила игры в бизнес
7. Заключение
8. Список литературы

Введение

Управление фирмой в ключе стратегического планирования – это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей и с помощью стратегий осуществляет гибкое регулирование и изменения в фирме, адекватные воздействию внешних факторов и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию фирмы и достижению целей. 

Существуют несколько  базовых стратегий:

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем выпускаемой продукции, ассортимент, качество товара и способ поведения фирмы на рынке. Включает в себя номенклатурно-ассортиментную, инновационную, объемно-маштабную стратегии, а так же стратегию выбора структуры рынка сбыта товаров, стратегию рыночной экспансии, стратегию рыночной конкуренции, стратегию ценообразования.

2. ресурсно-рыночная  стратегия – совокупность стратегических  решений о поведении фирмы  на рынке производственных факторов и ресурсов фирмы. Включает в себя: стратегию объемно-ресурсных запасов и стратегию качества запасов.

3. Технологическая  стратегия – совокупность стратегических  решений, определяющих динамику  технологии фирмы и влияние  на нее рыночных факторов, т. е. технология преобразования исходных ресурсов в товары.

4. Интеграционная  стратегия – совокупность стратегических  решений об функционально-управленческом  взаимодействии фирмы с другими  фирмами. Стратегия создания условий  взаимодействий фирм, при которых их интересы становятся едиными. Включает в себя: стратегию вертикальной интеграции, стратегию вертикальной интеграции, стратегию диагональной интеграции.

5. Инвестиционно-финансовая  стратегия – совокупность стратегических  решений и способов привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. Стратегия управления финансами, главными задачами которых являются источник формирования денежных средств и объект инвестирования.

6. Социальная  стратегия – совокупность стратегических  решений о типе, структуре и количестве работников в фирме, а так же характер взаимодействия с акционерами. Система принципов, исповедующих руководством фирмы и затрагивающих условия работы.

7. Стратегия  управления – совокупность стратегических  решений о характере правления фирмы при реализации, выбранной ее стратегией.

В данном реферате я хотела бы остановиться на основных современных стратегиях достижения лидерства на рынке. Представлено изложение  нескольких различных взглядов на стратегию  достижения лидерства. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента и планирования, и предоставили нам решать – что представляется достойным внимания.

1. Матрица «рост/доля  рынка»

Профессор Гарвардской  школы бизнеса Майкл Портер, позднее  – самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы – сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
• Как будет развиваться моя отрасль?
• Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Рисунок 1. Матрица  «рост/доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой 

Матрицу «рост/доля рынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х  гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И конечно же, она принесла Бостонской группе достаточно денег. Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам – темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы. Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков.

Эти подразделения  нуждаются в финансировании для  дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

«Дойные коровы», оказавшиеся в нижнем левом квадрате, – это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки» – подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, – поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производственному опыту (так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и посмотреть, смогут ли они превратиться в «звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нужен глаз да глаз.

«Собаки» – это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках – «звезда», «дойная корова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие – бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица «рост/доля рынка» совершенно бесполезна.

1.1. Конец «собакам»  и «коровам»

Портер обнаружил, что матрица «рост/доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост – столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка», утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» из «вопросительного знака» – далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа.

2. Стратегия конкурентной  борьбы по Майклу  Портеру: основополагающие  концепции

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы  выполнять анализ, необходимый для  получения настоящих ответов  на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной  привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.