М. Портер

Как полагают Хамел  и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания так использует свой дар предвидения  для получения ответов на указанные  выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо

совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают гуру, есть два существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции  своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

3.2. Сосредоточенность  на ключевых компетенциях

Вместо того чтобы думать о компании как о  совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие  должны начать воспринимать ее как  сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих  компании предоставлять блага потребителям. Гуру замечают, что «компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков». Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

·  Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?

·  Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?

·  Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов. Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, - пишут Хамел и Прахалад, – то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». (См. другие примеры основных компетенции в таблице 1.)

Таблица 1. Ключевые компетенции 

3.3. Базовая функциональность 

Во-вторых, для  того чтобы видеть будущее, Хамел  и Прахалад предлагают управляющим  не думать о существующих продуктах  и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?», менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли  бы создать электронные белые  доски, вместо того чтобы позволить  японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.

3.4. Спорные моменты  стратегии Хамела  и Прахалада

Все эти рекомендации звучат достаточно интересно или, по меньшей мере, свежо. Хамел и Прахалад нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.

Например Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя  Хамела и Прахалада за книгу, которая, «вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту», тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги. Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?. То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили. Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов – американская компания Аmрех.

4. Дисциплины Трейси  и Вирсемы

Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства.

4.1. Первая ценностная  дисциплина: производственное  совершенство 

Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Главные характеристики этих компаний:

· Акцент на эффективности  и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.

· Оптимизация  или рационализация производственных процессов. Используют стандартные  и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы – все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.

· Управление построено  по образцу командования в морской  пехоте США. Каждый работник точно знает  как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах.

· Развитие близких  и беспрепятственных отношений  с поставщиками. Например, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.

· Развитие и  поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. Например, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.

· Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.

· Предоставление стандартных базовых услуг без  споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.

· Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение  дня, недели и (или) года. Пики и спады  спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

По мнению Треиси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение  уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление – вот  что дает лидерство в производственном совершенстве.

4.2. Вторая ценностная  дисциплина: лидерство  по продукту 

Компания, стремящаяся  стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и услуги в  царство неведомого, неиспытанного  или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой наш продукт – лучший. И точка.

Главные характеристики этих компаний:

· Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

· Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и  для решения конкретных задач  предпринимательские структуры.

· Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей.  Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальным шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.

· Поэтапная  организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.

· Организация  производственных процессов с целью  обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных  циклов производств.

· Быстрота принятия решений.

· Эксперименты в области оплаты труда и использование  идей малоизвестных  разработчиков.