Лидерство

1. Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.
2. Ситуативное или контекстуальное лидерство (микролидерство). Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью. Например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям.
3. Командное или тактическое лидерство (макролидерство). Лидер постоянно руководит своей командой. Является её вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению.
4. Системное или стратегическое  лидерство (металидерство). Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Он даже не мотивирует, он вдохновляет.

Таким образом, эволюция лидерства  может проходить по следующей  схеме:

На первом этапе развивается  умение управлять собой: работать со своими состояниями, умением ставить  и достигать цели, мотивировать себя на работу и на высшие достижения. На следующем этапе брать лидерство  в каких-то определенных ситуациях. Учиться захватывать инициативу, коммуницировать и общаться с  людьми и вместе с ними двигаться  к выполнению поставленных задач  и целей. На третьем этапе формировать  собственную команду, мотивировать её, служить для людей привлекателем. Делать так, чтобы за вами хотелось следовать. Параллельно развивать  прочие лидерские навыки: умение координировать действия своей команды, умение говорить, убеждать, внутреннюю смелость, целеустремлённость, стойкость, коммуникабельность. Ну и, наконец, на четвертой ступени создавать  свою собственную лидерскую школу, где бы появлялись лидеры-последователи  и осуществлялось руководство целой  системой команд и бизнесов. На этом этапе просто необходимо умение управлять  большими системами и структурами. Развивать видение и предвидение, потому что, только представляя отдалённые манящие перспективы, люди будут  следовать за вами вперёд и вперёд, дальше и дальше.

4.2. Лидерство и руководство.

Если переносить теории лидерства  в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является руководителем  и наоборот. Руководитель — это  часто формальная должность, выполняющая  контролирующие и координирующие функции, а лидерство — это, скорее, психологический  феномен. Хорошо, когда руководитель занимает лидирующую позицию и является вдохновителем и мотиватором  коллектива, за которым хочется идти к достижению новых целей и  взятию новых высот. Но часто это  не так. Руководитель занимает исключительно  менеджерскую позицию, в то время  как лидером в коллективе является совершено другой человек.

Так почему же руководителю полезно  быть лидером? Ну, во-первых, лидер является авторитетом в коллективе, а следовательно, он затрачивает значительно меньше усилий для управления и делегирования. Лидеру доверяют и его примеру следуют. Значит, большая часть внутренней информации в коллективе проходит через него, а следовательно, у него значительно больше обратной связи. Он знает о том, что происходит в коллективе, и с большей вероятностью может предусмотреть различные ситуации и заранее спрогнозировать их решение.

Вообще говоря, ещё в 1992 году профессор  гарвардской школы бизнеса Абрахам  Залезник охарактеризовал разницу  между лидерами и менеджерами (управляющими). Он утверждал, что лидеры терпимо  относятся к хаосу, отсутствию структуры  и неопределенности, менеджеры добиваются порядка и контроля и стремятся  избавиться от проблемы ещё до того, как сами поняли её смысл. Ниже приведены  сравнительные характеристики управляющих  и лидеров по работам А. Залезника:

Managers do things right, leaders do right things. 
Менеджеры делают вещи правильно — лидеры делают правильные вещи.

Кого вы бы хотели видеть в своём  рабочем штате: менеджеров или лидеров? В какой позиции вам комфортнее и полезнее находиться, куда расти? Решать вам.

4.3. Отношения и цели.

Часто задают вопрос: «На  что в первую очередь стоит  ориентироваться руководителю-лидеру: на людей или на достижение результата?»  Эта та дилемма, которую определил  в своих работах по теории ситуативного лидерства Фред Фидлер. Ориентация на достижение результата дает возможность  быстрее двигаться к цели, осуществлять контроль и планирование. В то же время ориентация на людей позволяет  создавать доверительное отношение  в коллективе, вовлечённость всех участников команды с учётом их личных особенностей и формирование индивидуальной мотивации. На практике мы часто сталкиваемся с руководителями того и другого  типа. В погоне за выполнением плана  и достижениями часто одни забывают о потребностях команды. Другие, фокусируясь  только на человеческом факторе, теряют из виду цели. Хорошо, когда лидер  умеет сохранять баланс между  отношениями и целями. Ведь если ориентироваться только на задачи, отношения в команде становятся строго формальными и сухими. Велика вероятность возникновения внутренних напряжений в коллективе, трений и  конфликтов. Напротив, исключительная ориентация на людей упускает из вида цели, и работа превращается в милую  тусовку с тёплым эмоциональным  климатом и дружескими отношениями, но с весьма небольшим коэффициентом  полезного действия и низким функционалом. Поэтому важно помнить об этих составляющих управления, находить золотую  середину и принимать их во внимание при долгосрочной командной работе.

4.4. Стили лидерства.

В современной теории управления приняты  различные классификации управленческих стилей. Но по опыту считаю уместным выделять два самых распространённых и наиболее точно описывающих  ситуацию стиля: демократический и  авторитарный. Для демократического стиля лидерства можно считать  характерным делегирование полномочий и частичную передачу ответственности  за принятие решений команде. Для  авторитарного — полный контроль над ситуацией, окончательное принятие решений остаётся за руководителем, руководство централизованно. Для  того чтобы понять, какой стиль  является более эффективным, полезно  сравнить их характеристики.

Как можно заметить из таблицы, в  каждом лидерском стиле есть свои плюсы и минусы. Демократический  стиль лидерства позволяет улучшить коммуникацию и обратную связь в  коллективе, делает работу творческой, способствует множественному анализу  ситуации и лучше мотивирует сотрудников, но в тоже время замедляет процесс  принятия решения, особенно в условиях жёсткого дефицита времени, и создаёт  дополнительный хаос. Напротив, авторитарное лидерство позволяет лучше координировать действия, чётче разграничивать обязанности  и управлять сотрудниками, также  облегчает процесс принятия решения, но при этом чревато безынициативностью сотрудников, отсутствием должного творчества и гибкости в компании. Как показывает практика, настоящий лидер умеет использовать преимущества обоих стилей руководства. Его гибкость как руководителя проявляется в умении использовать различные подходы в руководстве, совмещая демократический стиль с авторитарным, в зависимости от контекста.

Подводя итоги, можно сказать, что  лидерство является неотъемлемой частью современного бизнеса. Именно лидеры и  инноваторы развивают новые бизнес-подходы, расширяют горизонты и создают  видение современного бизнеса на десятки лет вперёд. В то же время  современные психотехнологии позволяют  не только выявлять лидеров в нашей  среде, но и обучать и взращивать новое поколение лидеров в  разных сферах бизнеса и современной  науки, ведь именно настоящий ЛИДЕР делает наше будущее настоящим!

4.5. Стили руководства.

Наиболее известными концепциями  ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства  Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума  и У. Шмидта, модель ситуационного  руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения  В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

4.6. Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства  по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность  стиля руководства в зависимость  от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства  практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения  до ориентированного на задачу. Для  определения стиля руководства  он использовал так называемую шкалу  наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала  представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых  по 8-бальной шкале. Пример отдельных  характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)