Лидерство

С 1945 по 1960-е годы бихевиористский подход к лидерству подчеркивал межличностные  отношения. Абрахам Маслоу, известный  своими работами по психологии потребностей, объяснял поведение людей стремлением удовлетворять пять фундаментальных потребностей: от более насущных к менее насущным. Наиболее насущными Маслоу считает психологические потребности, за ними следуют в порядке убывания их значимости для человека потребность самосохранения, потребность в обществе, потребность в признании и потребность в самовыражении.

Приоритетное  удовлетворение этих потребностей обычно совпадают с жизненными циклами  человека: в первые годы жизни самыми главными являются психологические  потребности, годы юности и молодости  посвящается в основном потребности  в обществе других людей и любви, зрелость и старость – удовлетворению потребности в самовыражении  и призвании.

 

3.3. Теория «икс» и Теория «игрек.

 

Дуглас  Макгрегор – автор теории человеческих отношений в плане их эффективности  и научного контроля.

 

Теория «икс» исходит из предпосылок:

1. Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее.
2. большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает покой – прежде всего.

 

Теория «игрек» исходит из предпосылок:

1. Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
2. внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность.
3. Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.
4. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.
5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены среды людей.

 

Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих.

1. Экономически  целесообразная организация элементов  рентабельного предприятия –  деньги, материалы, оборудование  и работники.

2. Поскольку  у людей есть мотивация к  труду, саморазвитию и принятию  на себя ответственности, руководство  должно лишь помогать им реализовать  эти потенциалы.

3. главная  задача руководства – организация  производства таким образом, чтобы  работа людей, направленная на  решение задач компании, совпадала  с их личными целями.

В противоположность  сторонникам теории «икс», считающими своей главной обязанностью управлять  служащими, сторонники теории «игрек»  стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

 

3.4. Теория случайностей и ситуационное  лидерство.

 

Теория  случайностей привязывает лидерство  к требованиям момента, т.е. управленческий стиль лидера должен соответствовать  определенной ситуации. В некоторых  случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер должен брать на себя командования и отдавать беспрекословные приказы. Такие ситуации, как пожар, паника, стихийный бунт, обычно требуют немедленного принятия решений, и поэтому лидер  действует по методикам теории «икс». Однако, когда кризис миновал, он должен уметь переключиться на теорию «игрек», иначе коллективу грозит застой. Успех  коллективной работы зависит от способностей лидера приспосабливать стиль руководства  к ситуации. Неумение лидера делать это чревато неприятностями, как  для него самого, так и для коллектива.

 

3.5. Теория «зет».

 

Теория  «зет» была предложена в 1981г. Уильямом Уши и часто называется японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и поддержке взаимоотношений  между руководством и служащими. Этот подход действительно основывается на традициях японской экономики, и  У. Уши рекомендовал его как обещающий  более приятные и более стойкие  отношения между членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства  сводится к вовлечению служащих в  управленческий процесс делегированием им полномочий принимать решения методом консенсуса. Фактически это квинтэссенция того, что принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее оптимальной для специфики бизнеса.

Теория  «зет» включает в себя следующие  принципы:

1. Новый  подход к трудовым ресурсам: гарантия  занятости на родном предприятии  и возможность служебного роста  – стимул для коллективной  ответственности за выполнение  производственных целей и задач.

2. Использование  групповой динамики: вовлечение  всех работников в коллективный  труд, широкое использование моделей  К. Левина и А. Маслоу для  коллективного решения задач  и японских кружков качества.

3. Активное  расширение рынка: разработка  товара и умелое манипулирование  ценами в ключевом направлении  (например, в качестве таких направлений  японцы избрали автомобили, телевизоры  и компьютеры).

4. Адаптация  методов менеджмента к законам  природы: во многих странах  растет популярность японской  жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями, проистекающими  из требований самой природы.  Теория «зет» пытается увязать  новые технологии и менеджмент  с традиционной японской культурой.

 

3.6. Теория «Управленческой решетки».

 

Концепция, разработанная в университете штата  Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили  решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15.5.).

Рис. 15.5. Модель Блейка - Мутона

Вертикальная  ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант  стиля управления. Каждый из вариантов  поведения при управлении компанией  может быть сравнен с любым  другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное  руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой  тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим  подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет  избежать конфликтов, неурядиц, создаст  благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение  руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим  подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также  поняли, что есть множество видов  деятельности, где трудно четко и  однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая  эффективность своей работы.

 

 

 

 

 

 

 

4. Выбор стиля руководства.

Успех дела определяется не только личностью  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует  взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость  в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное  поведение руководителя и последствия  этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям  не придерживаться некоего раз и  навсегда принятого стиля, а применять  в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных  случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

 

4.1. Лидерские ступени.

Лидером не рождаются, лидером становятся. Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого  — вопрос в том, каким образом  его можно развивать и до каких  пределов. Вообще говоря, существуют лидеры совершенно разных форматов. А рост лидера может проходить в несколько  этапов, в зависимости от компетенций  и масштабов лидерства. Вот эти  ступени лидерского роста: