Лидерство в организации

Теория  лидерских качеств

    Исследование  лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.

    Теория  лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор  достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские  качества, научиться измерять их и  использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в  то, что лидерами рождаются, а не становятся.

    В направлении теории лидерских качеств  были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств.

    Ральф Строгдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

    -ум  или интеллектуальные способности;

    -господство  или преобладание над другими;

    -уверенность  в себе;

    -активность  и энергичность;

    -знание  дела.

    Однако  эти пять качеств не объясняли  появление лидера. Многие люди с  этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло Аналогичное  разочарование. Однако практика этого  не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен  известным американским консультантом  Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

    1. Управление вниманием, или способность  так представить сущность результата  или исхода, цели или направления  движения/действий, чтобы это было  привлекательным для последователей;

    2. Управление значением, или способность  так передать значение созданного  образа, идеи или видения, чтобы  они были поняты и приняты  последователями;

    3. Управление доверием, или способность  построить свою деятельность  с таким постоянством и последовательностью,  чтобы получить полное доверие  подчиненных;

    4. Управление собой, или способность  настолько хорошо знать и вовремя  признавать свои сильные и  слабые стороны, чтобы для усиления  своих слабых сторон умело  привлекать другие ресурсы, включая  ресурсы других людей.

    Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и по священность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.[5,с.430]

    Американский  исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

    -Физическая  и эмоциональная выносливость.

    -Понимание  назначения организации и направления  ее деятельности.

    -Энтузиазм

    -Дружелюбие, приязнь и расположение других.

    Порядочность.

    Однако  теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково  успешные лидеры могут обладать различными качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных  качеств эффективного лидер чересчур длинный: на практике ни один человек  не обладает их полным набором.

    Ситуационное  лидерство

    Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась ярким  показателем того, что во всех случаях  действует один дополнительный или  более фактор. Чтобы найти эти  факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и  исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли  разобраться в сложностях процесса руководства, ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

    Ситуационная  модель руководства  Фидлера

    Модель  Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения руководителя:

    Отношения между руководителем и членами  коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие  к своему руководителю и привлекательность  личности для исполнителей.

    Структура задачи подразумевает привычность  задачи, четкость ее формулировки и  структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

    Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень  поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предложения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

    По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочтительный коллега), хотят чтобы и отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

    Как показано на рис.1, отношения между  руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и  не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК  с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время  как руководители, ориентированные  на человеческие отношения, или НПК  с высоким рейтингом, лучше всего  работают в ситуациях 4,5 и 6, а в 7 хорошо работать могут как те, так и  другие.

    Наиболее  благоприятная, в ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие. А отношение между руководителем  и подчиненными также хорошие, что  создает максимальную возможность  для оказания влияния.

    Рис. 1. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

    В противоположность этому 8- наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.

    Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.

    Ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные  недостатки авторитарной тактики, а  также руководства, основанного  на принуждении и на вознаграждении, минимальны.

    В ситуации 8 власть руководителя настолько  мала, что исполнители почти наверняка  будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует  направление усилий подчиненных.

    Я считаю, что ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.

    Подход  «путь - цель» Митчела и Хауса.

    Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Фидлера. Была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь-цель» указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

    Подход  «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может  побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя  на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью, которых руководитель моет влиять на пути или средства достижения целей:

    Разъяснение того, что ожидается от подчиненного

    Оказание  поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

    Направление усилий подчиненных на достижение цели.

    Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, который он может удовлетворить.

    Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

    Стили руководства.

    а) стиль поддержка.

    б) инструментальный стиль 

    в) стиль поощряющий участие 

    г) стиль, ориентированный на достижение

    Ситуационные  факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также  требований и воздействие со стороны  внешней среды.

 
 

      Теория жизненного цикла.

    Поль  Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали ситуационной теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

    Имеются 4 стиля лидерства, которое соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) - руководитель сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую - для подчиненных  с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

    Второй  стиль (S2) - «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные  хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним  уровнем зрелости (М2).

    Третий  стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В  этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения. Самым подходящим будет  стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.