Лекции по "Сравнительному менеджменту"

   Модель  И-р работает во многих мелких и средних  фирмах Великобритании, Канады и Дании, но также получила широкое распространение  в технополисах «Силиконовая долина» в Калифорнии (США) или местечке «Силикон Глен» (Шотландия).   

6 «Взаимодействие  национальной деловой  и корпоративной  культур в странах  с переходной экономикой» 

   Различным регионам и странам мира в большей или в меньшей степени соответствуют определенные модели организации.

   Попытки использования в той или иной стране модели ОК, не соответствующей  ее контексту и ее общей деловой  культуре обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему  ценностей и стереотипов местных работников.

   Доминирование национальной культуры над ОК объясняется  следующим:

1. человек обычно приходит работать в организацию «из национальной культуры» как уже сложившаяся личность, с более или менее устоявшейся системой ценностей. Учить же как известно всегда легче, чем переучивать.
2. на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. Оставшаяся часть времени проходит в активном взаимодействии с национальной культурой.

   Процесс адаптации может быть длительным и сложным. данный вывод особенно важен для стран с переходной экономикой, в т.ч. и для России. такие страны находятся на своего рода перепутье деловых культур, где происходит смена системы ценностей и традиций. Это обусловливает известные трудности как в сохранении традиционных организационных моделей управления, так и в адаптации к новым.

   Оценка  места ОК и системы ценностей  менеджеров России – примерная равноудаленность системы ценностей, как от СК, так  и от УР.

   Менеджеры, работающие на стыке культур должны помнить о:

1. невозможности быстрого и механистического переноса системы ценностей и управленческих рычагов одной деловой культуры в др. поэтому процесс изменения управленческой культуры, смены модели управленческой культуры – это всегда сложный, во многом эволюционный многолетний процесс.
2. быстрая революционная корректировка управленческой модели может принести тактический выигрыш, но таить в себе стратегический проигрыш. 

Лекция 8. 

  УПРАВЛЕНИЕ  МОТИВАЦИЕЙ В СРАВНИТЕЛЬНОМ  МЕНЕДЖМЕНТЕ    

8. 1. Мотивационная дифференциация  в мультинациональном коллективе

8. 2. Влияние культурно-странового  контекста на мотивационные  изменения

8. 3. Практика стимулирования  труда в различных  странах 

1. Мотивационная дифференциация  в мультинациональном коллективе

      На  вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или европейский менеджер, не задумываясь ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационном функционировании и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте  - это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергетическим эффектом межкультурного взаимодействия.  Соответственно, процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

      Весьма  распространенное заблуждение как  российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по созданию и продолжению династии. В мультинациональном коллективе появляется заинтересованность в контактах с представителями других культур, великолепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидирующих в определенных отраслях. Немалую роль в сознании сложности и многообразия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одноименные теории.

      Теории  мотивации сегодня разделяют на три представительные группы.

      Теории  подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этот метод основан на наблюдении за сотрудником, для того, чтобы выяснить какие подкрепления оцениваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения. Б.Ф. Скиннер классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула)  и оперантную (возникающую вследствие ожидания стимула).

      В основе манипуляции последствиями  в теории подкрепления лежит закон эффекта Э.Л. Тордайка. Закон эффекта формируется просто, но  обладает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, повторяется с большей вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом маловероятно.

      Содержательные  теории    фокусируются в основном на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Известны четыре теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, К. Альдерфера, и Ф. Герцберга.

      Процессуальные  теории фокусируются на процессах мышления сотрудника, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Это теории Дж. Адамса (справедливости), В. Врума (ожиданий), Е. А. Локке (постановки целей).

      Теория  Локке известна как теория постановки целей, т.е. цели влияют на мотивацию  через четыре механизма: направления  внимания, мобилизация усилий, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию.

      Несмотря  на проработанность мотивационной  тематики, для большинства руководителей  компетентность по данному кругу  проблем не характерна. Международный  менеджмент более чувствителен к  мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

      Во  многих зарубежных странах законодательная  и судебная практика ограничивает работодателей  и защищает права работников при  воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.

      Во  Франции действует закон от 31.12.92 «Об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора». В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время.

      Согласно  ст. 20 Статуса трудящихся Испании     предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника.

      В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого  отношения управленцев к их подчиненным. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения.

      Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг,  который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг – это психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе.

      Таким образом, оставляя выбор форм и методов управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя.

      Национальные  контексты удивительно солидарны  в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например,  говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение  получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить».

      Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны  с учетом опыта США и соответствующего человеческого ресурса.

      Несмотря  на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость  возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируются  по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные – индивида. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает 4 уровня и выглядит следующим образом:

• потребности в принадлежности;
• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• потребности в самореализации.

При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем  порядке:

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• потребности социализации;
• потребности статуса;
• потребности самореализации.

Проблема  сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адамс в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно такое сравнение старше и опытнее.

      Потребность в достижении, успехе по Мак-Клелланду, и в росте по Алдерферу также  по-разному воспринимаются представителями  различных культур. Если для представителя  западной культуры потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамериканских  государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы – с духовным совершенствованием.

      Представители разных культур по-разному оценивают  реальность поставленной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факторов, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей западных культур является сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

      Регулярно в западных странах, особенно в США, проводятся опросы, с помощью которого диагностируется уровень мотивации сотрудника, прежде всего удовлетворенности работой. Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных, 30- были очень довольны своей работой; 35- просто довольны. И только 11% оказались совершенно недовольны своей работой. Причем руководство опрашиваемых фирм думало, что только 8% сотрудников будет очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планируют поменять работу в этом году, 32% намерены усердно и целеустремленно искать новую работу. Наиболее часто упоминаемые причины смены места работы: плохие перспективы для карьерного роста – 59%; недовольство зарплатой – 58%; недостаточное обеспечение безопасности работы – 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса.