Лекции по "Основы менеджмента"

Тактическое планирование –  связанное с решением задач на настоящее время.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:   Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат  анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения  возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия –  это заранее спланированная реакция  организации на изменения внешней  среды.

Минцберг определяет понятие стратегии через так  называемую комбинацию 5-ти «П»: стратегия  – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Тактика – краткосрочная  стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

5. Формы организации  системы менеджмента

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами.

Организационная структура аппарата управления –  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит  от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом  структуры управления является служебная  должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение  обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Другим фактором эффективного функционирования организации  является степень централизации  управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется  следующими чертами:

1. Четкое разделение  труда, что приводит к появлению  высококвалифицированных специалистов  в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с техническими квалификационными  требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональную организационную  структуру широко используют в компаниях  среднего размера. Функциональная департаментализация  – это процесс деления организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

Дивизиональная организационная  структура подразумевает деление  организации на элементы и блоки  по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Если деятельность организации  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Существуют методы прямого  воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

К числу организационных  методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

6. Мотивация  деятельности в менеджменте

В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Базой для многих современных  теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду  - пирамиду ценностей Маслоу (рис.).

Рисунок - Пирамида Маслоу

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Процессуальные  теории рассматривают мотивацию  в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как  он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

7. Регулирование  и контроль в системе менеджмента

Целью контроля выступают:

1) выявление  слабых мест и ошибок в процессе  производства и управления, своевременное  их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение  соответствия между намеченными  планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются: средства и предметы труда; персонал; производственные и управленческие процессы.

Для осуществления  контроля необходимо: 1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели; 2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение  концепции контроля (всеобъемлющая  система контроля «Controlling» или  частные проверки).

2. Определение  цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование  проверки: объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); методы контроля; объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); сроки и продолжительность проверок; последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение  значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка  решения, определение его веса.

7. Документирование  решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение  решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения  (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения  о контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.