Критерии оценки работы менеджеров

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ РЕСУРСЫ

Обычным источником административных ресурсов является сама компания. Для менеджера  в каждом конкретном случае компанию может олицетворять вышестоящий  руководитель, который нанимает руководителя, или даже собственник компании, если речь идет о менеджерах первого, второго  уровня. Во всяком случае тот, кто принимает  менеджера на работу и фактически заказывает или поручает менеджеру  выполнять определенную управленческую работу, тот и вручает ему в  этот момент необходимые административные ресурсы.

Далее мы будем называть Заказчиком того, кто  передает менеджеру административный ресурс. Это позволит нам подчеркнуть  природу его появления: ресурс передается тому, кому сделан заказ на ведение  управленческой деятельности.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Менеджер  — это не только должность, но это  еще и профессия. Признаком этой профессии, как и вообще любой  другой профессии, является обладание  соответствующим опытом и специальными знаниями. Без опыта управления и  без наличия соответствующих  знаний эффективная профессиональная деятельность менеджера вряд ли возможна.

Тот факт, что накопленные знания и опыт менеджер использует непосредственно  в своей деятельности, позволяет  считать их профессиональным личным ресурсом.

Если  право управлять представляет собой  личный административный ресурс, передаваемый конкретному менеджеру из внешней  среды (из иерархии), то опыт и знания представляют собой личный ресурс уже  в силу того, что они принципиально  не могут быть отделены от данной личности, которая является их носителем и  без которой они не могут существовать. Профессиональные ресурсы могут  устаревать, изменяться в объеме, но они никаким образом не могут  быть отторгнуты от личности.

Отметим отсутствие общепринятой трактовки  употребляемых нами профессиональных признаков. Мы будем исходить из следующих  определений: ОПЫТ — совокупность знаний, навыков, умений, вынесенных из жизни, практической деятельности. ЗНАНИЯ —  совокупность сведений, познаний в  какой-либо области.

Особенность профессиональных ресурсов менеджера  состоит в том, что личность может  обладать ими независимо от того, занимает ли она в данный момент должность  менеджера или нет. Фактически это  может означать, что потенциальное  обладание профессиональными управленческими  ресурсами само по себе не является признаком менеджера. Нет оснований  считать менеджером того, кто обладает пусть даже самыми мощными профессиональными ресурсами, но не наделен в данный момент административным ресурсом.

Природа психологических ресурсов и их содержание

Почему  одни менеджеры являются эффективными руководителями, а другие нет? Почему для одних людей желанным является пост председателя правления крупного банка, других вполне устраивает устойчивое положение на должности менеджера  среднего уровня, а третьи вообще не хотят никем руководить? Те же вопросы, но в более обобщенной форме выглядят так: в чем лежит источник желания  стать руководителем, почему одни люди всю жизнь успешно наращивают личные административные и профессиональные ресурсы менеджера, а другие вообще не имеют такой цели, а если и  имеют, то не могут ее достичь...

Ответ на эти вопросы нужно, видимо, искать в психологических особенностях личности каждого конкретного человека. В психологии практически общепринятым считается, что личность человека формируется  как совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение.

В нашем  случае предметом внимания являются не психологические качества личности во всей совокупности, а только та их часть, которая находит свое непосредственное применение в процессе управленческой деятельности и обеспечивает ее эффективность. Видимо, среди множества свойств  личности можно найти такие, которые  обусловливают ее предрасположенность  к управленческой деятельности. Эти  свойства входят в состав психологических  ресурсов менеджера и имеют устойчивое внешнее проявление, которое проявляется  через стиль делового поведения  и способ мышления руководителя.

Таким образом, будем исходить из того, что источником психологических ресурсов является личность человека вообще (в нашем  случае личность менеджера), а сами ресурсы представляют собой совокупность черт, характеристик делового поведения  и связанного с ними способа мышления руководителя.[13]

 

2. Эффективность работы менеджера
1. Делегирование — основа эффективной работы менеджера

Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования? Насколько связано делегирование с мотивацией и обучением персонала? В этой статье будет подробно рассмотрена одна из составляющих эффективной работы менеджера — делегирование. Будут рассмотрены как отдельные части делегирования, так и весь процесс в целом. Будет также рассказано о типичных ошибках, возникающих при делегировании. Кроме того, рассматривается взаимосвязь делегирования с другими функциями менеджера: мотивацией и обучением своих сотрудников.

Когда говорят  о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Иногда, при этом говорят еще о делегировании полномочий. Если же говорить о делегировании в целом, то желательно к этому добавить делегирование ответственности и делегирование ресурсов для выполнения задания. Под делегированием полномочий подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, иногда и информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности.

Почему  некоторые менеджеры плохо делегируют? Существует несколько причин этого.

Одна  из причин, как это не странно, — это нехватка времени. Менеджер настолько загружен работой, что у него нет времени на делегирование задач и их контроль.

Вторая  причина — сознание того, что никто лучше него не справится с этим заданием. Это может быть связано либо с перфекционизмом (стремлением к совершенству), либо с тем, что менеджер считает себя умнее своих подчиненных.

Третья  причина — в неправильном понимании функций менеджера, функций управленца. Ведь главная функция менеджера — это распределение задач между подчиненными и контроль за их исполнением. Эта ошибка характерна для тех менеджеров, которые еще недавно сами работали как специалисты. И они еще психологически не готовы к тому, чтобы меньше выполнять задач самим, а больше делегировать и контролировать.

Для того чтобы избежать этих ошибок, и для того чтобы ничего не упустить и делегировать грамотно, руководитель должен ответить себе на следующие вопросы: «Зачем делегировать? Что делегировать? Кому делегировать? Как делегировать?»

Зачем делегировать?

Так как  делегирование является важнейший  функцией управления менеджера, то самый простой ответ — это «Потому что!» То есть делегировать необходимо потому, что менеджер, не делегирующий задачи, полномочия, ресурсы и ответственность — не эффективный управляющий.

Однако  существуют люди, для которых очень  важно получить ответ на вопрос «Зачем?» Именно для них важно понять, какие результаты получит менеджер, применяя делегирование. Это могут быть:

— снижение своей собственной рабочей нагрузки

— перераспределение  функций всего отдела или их расширение

— обучение своих сотрудников 

— поощрение  способного подчиненного и другие.

Что делегировать?

Итак, давайте  посмотрим, что можно делегировать? Чтобы правильно ответить на этот вопрос, сначала следует решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

Нельзя  делегировать:

1) Планирование  основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения  в целом.

2) Подбор  команды исполнителей проекта  или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу. В одной книге по тайм менеджменту я прочитал рекомендацию делегировать собеседование другим. Я согласен с этим только в одном случае — если Вы являетесь менеджером по кадрам. Тогда собеседование необходимо делегировать тому руководителю, в чье подразделение принимается сотрудник.

3) Контроль  за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения

4)Стимулирование  членов команды и их мотивация,

5) Оценка  членов команды 

6) Вознаграждение  членов команды. 

7) И, конечно,  отчет по результатам выполненного проекта.

Все остальное  нужно делегировать в обязательном порядке.

Кому  делегировать?

Для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Мы рассмотрели разделение подчиненных по уровню компетентности. Иногда говорят о деление подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Глупо и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.

Известна  следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом, для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру — делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.

Как делегировать?

Еще одна ошибка, которую совершает менеджер, заключается в неполном или непонятном делегировании. Ответ на данный вопрос поможет избежать этой ошибки. После того, как выбран тот, кому делегирует менеджер, дальше следует сам процесс делегирования.

1. Для  этого менеджеру следует выделить  достаточное количество времени,  обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.

2. Сотруднику  объясняется, почему выбран именно  он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.

3. Сотруднику  объясняется, что нужно сделать.  Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения  этого задания. Объясняя задание,  следует добиваться того, чтобы  сотрудник вас понял. Распространенной  ошибкой является то, что менеджер  не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, — это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель). Причем цель следует записать в виде смарт-критерия, то есть она должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования».

4. При  этом стоит оговорить, каким  способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит  сам подчиненный. Оптимальный  вариант, когда подчиненный сам  придумывает способ решения задания,  а руководитель соглашается с ним.

5. Далее  следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если ваш подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, предложите ему их сами. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете.

6. Напомните  о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.

7. Руководитель  должен поинтересоваться, какая  помощь или поддержка нужна  подчиненному при выполнении  задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.

8. Необходимо  договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.

9. Обязательно  запланируйте время следующей  встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому заданию.

10. После  этого подчиненный может приступить  к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.