Критерии адаптации персонала

Структурную схему можно представить в следующем  общем виде:

Деятельность гостиницы заключается в предоставлении мест для временного проживания с  различными  типами предприятий  общественного  питания (ресторанами, барами и т.п.)

2.1. Анализ ситуации и  система трудоустройства в гостинице «Нева»

     Наша гостиница существует уже много лет, и все эти годы первый рабочий день новых сотрудников - четверг. В четверг и пятницу они проходят ориентацию и обучение, в понедельник приступают к своим непосредственным обязанностям. В 9:15, в четверг, сотрудники учебного центра встречают их у служебного входа. Как правило, это группа два-пять человек. Регулярно проводя ориентацию в течение нескольких лет, наблюдается одна и таже картина: в холле руководитель ждет совершенно разрозненную группу людей, сидящих, уткнувшись в журналы и газеты, глядя в потолок или по сторонам, но никогда не общающихся между собой. Конечно, они пока не знакомы, но практически каждый из низ, заполняя application forms (анкету), указал: "Я хочу работать в гостинице, и мне помогут мои коммуникационные навыки и контактность".

     Впоследствии они действительно оказываются очень общительными людьми, но в первое время, когда нужно завязывать отношения, для большинства людей большим препятствием оказывается некий психологический барьер, для скорейшего преодоления которого необходима ориентация и помощь опытных сотрудников.

     Ориентация - это подробный рассказ о нашей гостинице с показом фотографий и видеофильмов. Ориентация начинается в четверг. Проводит ее руководитель или кто-нибудь из сотрудников учебного центра.

     У нас есть ориентация по гостинице, общая ориентация, которую проводит отдел обучения и есть профессиональная ориентация непосредственно в отделе.
Сначала мы новых сотрудников ориентируем на предприятии.
Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису.

     Раньше слово “ориентация” было новым в сфере обучения. У нас, как вы знаете, очень большая гостиница. В этом здании работает очень много сотрудников как единый отлаженный механизм. Как влиться в этот механизм, не нарушив ритма его работы? Для этого ориентационные программы и нужны, чтобы помочь новичкам преодолеть эти трудности.

     Большая часть ориентации - это изучение Положения о персонале, регламентирующего существующие в компании правила. Сотрудники должны их знать и понимать, чтобы в будущем не нарушать. Если следовать всему, что там написано, никаких ошибок, никаких нарушений дисциплины просто быть не может. Мы это показываем, обсуждаем различные примеры и убеждаем новых сотрудников в том, что для того, чтобы успешно и спокойно работать в нашей гостинице, необходимо следовать этому документу. В конце беседы мы задаем вопросы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо все поняли, и они, конечно, дают расписку о том, что ознакомились с Положением о персонале и обязуются его выполнять. Конечно, мы заинтересованы не в расписке, а в том, чтобы наши сотрудники следовали всем правилам, разработанным в компании.

     На ориентации с новыми сотрудниками проводят собеседование инспектор службы безопасности, инспектор по противопожарной охране, инженер по технике безопасности.

     Потом мы демонстрируем новым сотрудникам фильм, в котором показывается вся наша гостиница: наши офисы, услуги, которыми можно воспользоваться. Есть у нас фильмы и о корпорации Radisson, и о тех гостиницах, которые есть в сети Radisson.

     Затем для новых сотрудников обязательно проводится экскурсия по гостинице, они смотрят номера, офисы, ресторан и т.д. Им демонстрируют все, что предоставляется нашим гостям. Как сотрудники, мы не посещаем наш ресторан, бар, не пользуемся теми услугами, которыми пользуются гости, но знать об их работе новые сотрудники должны. Новым сотрудникам рассказывается и о структуре нашего предприятия. Иногда к нам заглядывает кто-нибудь из руководства, поприветствовать новых сотрудников, и им это всегда очень приятно.

     Второй день посвящен программе по сервису. Она называется YES I CAN (“Да, я могу!”). Эта программа существует во всех гостиницах "Radisson" уже много лет и является отражением философии фирмы Radisson, всех гостиниц Radisson, которых в мире более 350. Во всех этих гостиницах сотрудники изучают данную программу и делают свою работу, произнося как бы девиз "Да, я могу!" Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто "Я попробую, я постараюсь", а "Да, я могу!". Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал.

     У нас уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, мы ее переводим на русский язык, адаптируем к нашим условиям и все сотрудники вновь проходят обучение по программе "YES I CAN!".

     Последний вариант этой программы называется "Искреннее гостеприимство". В русском языке это немного звучит как "масло масленое", но гостеприимство здесь имеется в виду как индустрия гостеприимства. Когда я впервые услышала словосочетание hospitality industry, то перевела его дословно на русский язык именно так.

     В первый раз мне казалось, что это звучит кощунственно, потому что в нашем понимании, из гостеприимства делать индустрию - это нечто не соответствующее нашим понятиям и принципам. Теперь у нас довольно часто встречается это выражение "индустрия гостеприимства", и мы говорим об этом не запинаясь, язык при этом нормально себя чувствует. Под "индустрией гостеприимства" имеется в виду сеть гостиниц и ресторанов и искреннее гостеприимство именно в них. Это довольно большая программа, в основе которой лежат стандарты обслуживания, которые применяются в обслуживании гостей. Мы смотрим большой фильм, обсуждаем фрагменты этого фильма.

     Я приведу пример. В фильме приводятся два варианта обслуживания в ресторане. В одном случае гостя обслуживают, как у нас раньше было принято: не замечая клиента, свысока. Во втором случае очень милая девушка с улыбкой рассказывает обо всем, что у них есть в меню. мы не слышим ни одной фразы, видно только по мимике, насколько она приятна, как она хорошо общается с гостями. Гости, очевидно, отмечают день рождения, мужчина делает своей даме подарок. В первом случае официант делает вид, что он вообще этого не замечает, для него это просто статистические единицы пришли в ресторан поужинать. Во втором случае официантка видит этот подарок и, видимо, спрашивает: "Вы что-то отмечаете?", затем в конце вечера она приносит кусочек торта с зажженной свечкой даме, у которой день рождения, в качестве подарка от заведения. Вопрос за кадром прост: "Какое обслуживание вам больше понравилось и куда бы вам хотелось прийти еще раз?"
     И здесь дело даже не в американской и русской культурах, хотя в американской культуре принято, что официант может подойти к каждому столу и принять участие в той беседе, которая ведется за столом. Он может громко разговаривать в зале, там это норма. У нас нормы были всегда совершенно другие. И совершенно нет необходимости переходить на американские стандарты. То, что есть в Америке, у нас не принято, и, может быть никогда не будет принято, у нас свой путь. И европейцам эти же стандарты, может быть, также неприемлемы, как и нам. Дело в том, что всякий раз надо думать. В сервисе нет таких правил, которым надо четко следовать, и это понравится всем. В сервисе необходимо индивидуально подходить к каждому гостю. Вот это правило. Индивидуальный подход – это норма, стандарт клиент ориентированного сервиса. А какой именно он будет, надо вычислять в каждом случае.

     После того, как новые сотрудники провели с нами 2 дня, узнали, как надо работать с клиентами, узнали основы работы, в понедельник начинается профессиональное обучение. Проходит эту программу каждый новый сотрудник и длится она не менее двух недель для любого сотрудника.

     В понедельник новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника, ментора (это должен быть опытный человек, который может научить и который знает как). Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять. После первых двух недель мы не считаем, что сотрудник уже полностью готов и больше до него никому дела нет. Все равно в каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. А в принципе, руководитель отдела сам решает, когда и какому новому сотруднику можно самостоятельно работать, а кому еще необходима помощь и поддержка.

     Кроме того, у нас есть учебники по каждой специальности, в основе их - должностная инструкция: что человек должен делать. Это очень удобно, потому что обучать могут по ним не только преподаватели. В учебнике подробно описан каждый шаг, каждый этап любого действия.

     Испытательный срок в нашей гостинице проходит во время обучения, в этот момент мы для себя понимаем нужен ли нам такой сотрудник, а ученик должен понять для себя его это работа или нет. Если нас он устраивает и мы его, то мы продолжаем дальнейшее сотрудничество. Официально устраиваем сотрудника и стараемся ему помощь адаптироваться в нашем коллективе. Чаще всего адаптация в нашей гостинице проходит успешно, так как мы для этого прикладываем все усилия.

     По этой главе я могу сделать такие выводы, что эта гостиница очень хорошая, для того чтобы молодые специалисты получали именно здесь свой первый опыт в этой сфере деятельности, так как в нашей гостинице все для этого есть. Всякие программы, которые помогают молодым специалистам быстро обучиться и как можно проще, т.е. без каких либо проблем адаптироваться на своем рабочем месте и как можно проще влиться в коллектив.

Заключение

     В первой главе я рассматривала: критерии адаптации персонала, как проходит испытательный срок ,как адаптируются молодые специалисты в организации, роль и значение наставничества и консультирования.

     По всему этому я могу сделать вывод: что в каждой организации обязательно должен быть испытательный срок, для того чтобы соискатель мог адаптироваться на предприятии, за этот промежуток времени обучиться, со всеми познакомиться и понять его эта работа или ему здесь не по себе, тогда на этом наше сотрудничество заканчивается или если все хорошо и нас это устраивает, то сотрудничество продолжается. Также обязательно в каждой              организации должно быть наставничество для ускорения обучения нового сотрудника.

     По этой главе я могу сделать такие выводы, что эта гостиница очень хорошая, для того чтобы молодые специалисты получали именно здесь свой первый опыт в этой сфере деятельности, так как в нашей гостинице все для этого есть. Всякие программы, которые помогают молодым специалистам быстро обучиться и как можно проще, т.е. без каких либо проблем адаптироваться на своем рабочем месте и как можно проще влиться в коллектив.

Список использованной литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003.

2. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2000.

3. Козлова Л.А., Самуйлова Л.Э., Логинова Ю.А., Рощин Д.Н., Тарасова С.В. Справочник по управлению персоналом , СПб, Гамма, 2005.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

5. Макарова И.С. Управление персоналом современной организации, СПб, Гамма, 2005.

6. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2004.

7. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации, М., ПИТЕР, 2002.

8. Татарников Е.А. Управление персоналом, М.:РИОР, 2006.

9. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., Дело, 1999.

10. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М. Буффо, 2002.