Критерии адаптации персонала

     В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профессии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения.

     В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

     Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

     Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года.

     Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть натравлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

     Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

     Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

     Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

     В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

     По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т.д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами.

     Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии:

1.Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия.

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов.

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

     - для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации;

     - для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

     - стажировка в течение года, наставничество;

     - составление отчета по стажировке;

     - рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки;

     - выполнение заданий руководителя на рабочем месте;

     - участие в научно-технических советах и конференциях;

     - участие в рационализаторской и изобретательской работе.

6. Повышение деловой квалификации (курсы — ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

     - оценка потенциала специалиста;

     - оценка индивидуального вклада;

     - вхождение в трудовой коллектив;

     - возможность профессионального выдвижения.

     Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.                         Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

     Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

     Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

1.3. Роль и значение наставничества и консультирования

     Один из наилучших способов научиться хорошо работать - это работать под руководством мастера своего дела.

     Наставничество - это где формальный (особенно раньше на производстве), а где (в большинстве случаев сейчас) неформальный и очень эффективный способ развития навыков и умений сотрудников и особенно новичков.
     Дополнительную пользу при наставничестве дает проработанная система оценки действий наставляемого и связанное с оценкой консультирование (в чем проблема - как исправить, что хорошо - как сделать лучше, что надо делать по другому и как это сделать).

     Наставничество позволяет распространять осознание целей, стратегию и ценности компании до уровня рядовых сотрудников.

     Наставничество обеспечивает атмосферу взаимной поддержки и ободрения. Влияет позитивно на психологический климат в коллективе. Является базисом для последующего формирования командного духа.

     Наставничество развивает навыки рабочего взаимодействия и улучшает взаимопонимание.

     Наставничество позволяет сохранить и передать наработки компании, имеющие ключевое значение для сохранения конкурентоспособности.

     Наставничество дает возможность сформировать управленческий резерв, обеспечивает развитие собственного кадрового ресурса

     Наставничество укрепляет неформальные связи в коллективе.

     У наставничества есть три больших недостатка.

     1. Наставничество - длительный процесс. И необходимые знания и умения передаются не за один раз. Вы можете выступать наставником при каждом удобном случае, при раздаче поручений, при обсуждении работы, при просмотре и анализе отчетов.

     2. Наставничество требует дополнительных усилий от наставника помимо основной работы. Это необходимо учитывать при планировании дел, которые необходимо выполнить, при учете затрат ресурсов и разработке системы мотивирования труда наставника.

     3. Невозможно быть наставником большому количеству людей, так как наставничество - это работа одни на один, включающая постоянную обратную связь в обоих направлениях. Не взваливайте на себя и других большое количество наставляемых.

     В процессе взаимодействия с людьми вы можете задавать вопросы, определяющие, насколько хорошо продумана работа (не предлагая при этом своих решений) и делать конструктивные критические замечания, если что-то идет не так.

     Вы также можете помочь людям развиваться, обсуждая с ними более сложные и продвинутые проблемы и задачи, вовлекая их в принятие решений и помогая им понять уровень развития своих навыков и умений.

Консультирование

·    Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Подразумевается, что совершенное управление обеспечивает предприятию выбор адекватных методов и способов действия, сбор и анализ необходимой информации, подбор и обучение кадров. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижению целей предприятия максимально способствует именно управление.

·    Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах.

·    Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до торговых агентов. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия - это обученный персонал.

·    Психологическое тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии - повысить эффективность последнего. Концепцию психологического тестирования можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие - это здоровый психологический климат.

·    Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

    Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую- на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием - результат адекватного взаимодействия предприятия с рынком.

     Итак, я сделала следующие выводы по первой главе.