Корпоративная культура

Отдельному служащему  ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей  шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных  на власть и стремящихся управлять  своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие  лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и  предсказуемость, которые хотят  достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат [9, 215].

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой  во многом определяется высоким профессионализмом  сотрудников и кооперативным  групповым эффектом. Большими властными  полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей  области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех  случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в  деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур [2, 334].

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или  специальные комиссии создаются  для определенных целей и могут  быть переформированы, распущены или  оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что  для этой культуры характерны высокая  степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие  отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а  не на возрасте или положении. Поэтому  культура задачи подходит там, где жизнь  продукта скоротечна, и где важна  скорость реакции. Этим преимуществам  противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием  рациональной структуры, трудности  достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет  незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений  норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда  ресурсы доступны всем, кто в них  нуждается. Однако же если они менее  доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию  за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и  сотрудники начинают действовать в  своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо [9, 217].

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли  бы работать в организации с культурой  задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение  личных и групповых целей. Это  хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и  адаптации, индивидуальной свободой и  низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной  работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и  должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать  контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних  менеджеров [2, 336].

«Культура личности» - организация  с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они  могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к  ресурсам, профессионализме и способности  договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются [8, 173].

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы  часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо  чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой  личности встречаются редко, часто  можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам  и подходящими под этот тип  культуры, но работающими в более  типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных  советах). Они мало преданы своей  организации и рассматривают  ее как место совершения своих  собственных дел с некоторой  выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь  специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная  силой ресурсов, не работает. Эти  личности не признают силу экспертов  и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких  людей вообще трудно повлиять. К  тому же на них обычно не влияют групповые  нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции [17, 243].

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в  организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны  средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов [18, 69].

Но нужно еще раз  подчеркнуть, что две или более  этих культур могут существовать в одной организации наряду с  субкультурами, все они усложняют  жизнь организации, является источниками  тревог, радостей, разочарований и  возможностей для тех, кто там  работает.

Мы живем в век все  возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давление духовного  кризиса. И то и другое оказывает  влияние на жизнь организации. В  тех из  них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе [20, 195].

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство  этих организаций видит в корпоративном  духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые  принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически  или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение  какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений  организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации  может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной  схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого  отдела [17, 106].

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и  слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и  широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют  эти главные ценности, признают степень  их важности и привержены им, тем  сильнее культура. Молодые организации  или организации, характеризующиеся  постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общепринятых ценностей (Приложение 1, схема 1).

Различные субкультуры будут  влиять друг на друга и на общую  корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности [20, 205] (Приложение 2, схема 2).

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая  приводит их к достижению положительных  результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу комфортности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения  и поведение работников.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОМПОНЕНТОВ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Общая характеристика  предприятия

Пансионат «Ладога» расположен в станице Благовещенской, возле  Черного моря, по адресу: ул. Прибрежная 4. Пансионат был построен более 20 лет назад. Идея создания пансионата «Ладога» в Благовещенской принадлежит руководству Октябрьских железных дорог. В нем все предназначено для хорошего отдыха и укрепления здоровья. Вместительность пансионата 170-200мест (Приложение 3, рис.1).

Пансионат «Ладога» входит в состав ОАО «РЖД», в него также  входят санаторий «Ивушка» г. Сочи, санаторий «Мельничный ручей» г. Санкт-Петербург.

Директор - Шелешков Георгий  Константинович.

Заместитель директора - Шелков Сергей Анатольевич

Основным направлением деятельности пансионата «Ладога» является - оказание услуг комфортного отдыха. Также санаторий предоставляет отдыхающим услуги размещения, питания, трансферта, экскурсионные услуги и ещё ряд дополнительных услуг. Пансионат  располагает отдельными домиками, которые обеспечат комфортное проживание каждому гостю, существует 3 категории проживания (Приложение 3, рис. 2, рис. 3, рис. 4).

Количество работников составляет около 100 человек, из которых 30 работают на постоянной основе, а 70 на временно, так как прием отдыхающих осуществляется только лето. Работники, работающие на временной основе, в зимний период получают социальные выплаты из биржи  труда. Из 100 рабочих 70 женщин и 30 мужчин. Средний возраст работников 30-45 лет.

В пансионате «Ладога» действуют  следующие основные службы: административная, служба приема и размещения, по оказанию медицинских, служба обслуживания номеров, общественного питания, финансовая, инженерно-техническая, безопасности, дополнительные службы.

На основании устава ОАО РЖД пансионат «Ладога» согласно статье 3. Цель и виды деятельности Общества

3.1. Основной целью деятельности  Общества является получение  прибыли.3.2. Для получения прибыли  Общество вправе осуществлять  любые виды деятельности, не запрещенные  законом, в том числе:

- Услуги размещения.

-  Услуги питания.

- Экскурсионно-туристическая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность.

- Культурно-развлекательная деятельность.

- Сервисно-бытовые услуги.

- Автоперевозки пассажиров и грузов.

- Добыча, поставка (реализация) питьевой воды.

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

3.3. Отдельными видами  деятельности, перечень которых  определяется федеральными законами, Общество может заниматься только  на основании специального разрешения (лицензии). Право Общества осуществлять  деятельность, на занятие которой  необходимо получение лицензии, возникает с момента получения  такой лицензии или в указанный  в ней срок и прекращается  по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом  или иными правовыми актами. Характеристика  отраслевой особенности функционирования  объекта. Исследуемое предприятие  относится к предприятиям сферы  размещения и туристической сферы.  Характеристика данной отрасли народного хозяйства может быть представлена следующим данными современного развития.Уровень комфортности пансионата «Ладога» согласно «Положению о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения» относится к некатегоричным средствам размещения и приравнивается к категории "без звезд".

2. Архитектурно-планировочное решение.

Классификация средств размещения туристов приводится в ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования». В соответствии с этим документом все средства размещения подразделяют на коллективные и индивидуальные. К коллективным средствам размещения гостиничного типа относят: гостиницы, мотели, клубы с проживанием, пансионаты, меблированные комнаты, общежития. Домики  построены из экологически чистых материалов таких как: дерево, кирпич. Вместимость одной комнаты 3-4 койко-места. Общая максимальная вместимость 250 койко-мест. На прилегающей территории санатория расположены автостоянка, столовая, места для приготовления шашлыка, детская площадка, платные детские аттракционы, кафе-бар, игровой зал, тренажерный зал , кинозал. На основании ГОСТА Р 51185-98 от 01.01.99 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования пансионата «Ладога» относится к специализированным средствам размещения согласно пункту 4 . «Классификация средств размещения туристов» и пункту 4.1.1.2. «Специализированные средства размещения туристов». Пансионат «Ладога» соответствует пунктам: 5 «Общие требования к средствам размещения»,6. « Требования к услугам средств размещения»,7. «Требования безопасности», 8. «Требования охраны окружающей среды».