Контрольная работа по "Управлению персоналом"

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова  политика возникает лишь тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики:

• открытую;
• закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым  организациям, ведущим агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированным  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции в  своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

 

4.Охарактеризуйте  основные способы разрешения  конфликтов.

 

Конфликт - форма социального  взаимодействия между двумя или  более субъектами. Говоря иначе, конфликт - ситуация, когда два или более  субъекта взаимодействует таким  образом, что шаг вперед в удовлетворении интересов, восприятия, ценностей или  желаний одного из них означает шаг  назад для другого или других. Существуют различные определения  конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о  взаимодействии людей. Конфликты могут  быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как  отсутствие согласия между двумя  или более сторонами - лицами или  группами. Отсутствие согласия обусловлено  наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Для решения конфликта  важно знать все его скрытые  и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов  сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение  проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание  и контроль руководителем своих  действий.

Безусловно, нет универсальных  способов преодоления конфликта. Для  его «решения» единственно возможным  является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся  на фирме ситуацию можно изучить  проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии  поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных  ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает  негативное восприятие оппонента, а  также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет  представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

--          готовностью идти на сближение  позиций;

–          положительная оценка некоторых  действий другой стороны;

–          критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации: уход от конфликта, силовые  методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (схема. 1):

                           Схема. 1. Способы управления конфликтами.

       

                           Этапы решения конфликтных ситуаций.

1. Установить действительных  участников конфликтной ситуации.

2. Изучить мотивы, цели, способности,  особенности характера,

профессиональную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие  ранее до конфликтов ситуации  межличностные отношения участников  конфликта.

4. Определить истинную  причину возникновения конфликта.

5. Изучить намерения, представления  конфликтующих сторон о способах  разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к  конфликту лиц, не участвующих  в конфликтной ситуации, но заинтересованных  в его позитивном разрешении.

7. Определить и применить  способы разрешения конфликтной  ситуации.

Правила высоконравственного  поведения и общения:

 

- Не поступай по отношению  к другим так, как ты хотел  бы, чтобы они поступали по  отношению к тебе.

- Дайте людям ощутить  свою значимость.

- Разрешая конфликт, четко  определите свои цели.

- Кто делает первый  шаг к примирению, тот и выигрывает.

Несколько правил разрешения конфликта:

- Конфликтуйте не спеша

- Анализируя конфликтную  ситуацию, ищите причину и не  «зацикливайтесь» на самом факте конфликта.

- Мысленно проиграйте  все «позитивные» и «негативные»  стороны, моменты тех или иных  вариантов развития конфликта.

- Конфликт не стремитесь  «замять», а доведите его до  логического конца, если убеждены, что вы правы, что вас поймут  и поддержат в коллективе, если  не все, то наиболее прогрессивная  часть коллектива.

- Не конфликтуйте по  пустякам.

 

5.Затраты на персонал: Понятие, содержание и состав. Показатели эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных  с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Что входит в затраты на персонал?

Современное управление рассматривает  затраты на персонал не только как  цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала  для организации, его способности  приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В последние годы в мировой  и отечественной экономической  науке все больше внимания уделяется  такому направлению менеджмента  как управление затратами. Поскольку  доля затрат на персонал в общем  объеме затрат имеет устойчивую тенденцию  к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных  отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает  управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями  по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так  и понятие их эффективности. Отсутствует  и четкое обоснование необходимости  оценки эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую  часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность  затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической  системы.

Эффективность затрат на персонал может рассматриваться в двух основных направлениях. Во-первых, речь идет об общей эффективности затрат как таковых, т.е. относительной величине эффекта, который они приносят. Во-вторых, можно говорить о сравнительной  эффективности затрат, определять которую  необходимо при принятии решений, связанных  с различными вариантами технических  усовершенствований, вносимых в процесс  труда и изменяющих численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами затраты.

 

Общая экономическая эффективность  затрат на персонал Эзп (в процентах) определятся как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам или обратным ему показателем.

В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем  произведенной продукции, валовую  или чистую прибыль, а в качестве затрат -- фактический фонд заработной платы либо сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т.п.), расходы на социальные мероприятия. На Западе обычно вторая величина больше первой в среднем в 1,9 раза. Эти показатели целесообразно прослеживать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно  осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда  и создание более благоприятных  его условий, часто возникает  потребность оценить различные  варианты связанных с этим инвестиций. Для выбора лучшего варианта существует несколько способов.

Первый способ состоит  в парном сравнении вариантов. Идея, лежащая в основе его, состоит  в том, что уменьшение затрат живого труда, а следовательно, и сокращение заработной платы, как правило, можно  достичь лишь на основе дополнительных капитальных вложений. Если их величина за период окажется меньше суммы выплаченной  за тот же срок заработной платы, то мероприятия проводить с экономической  точки зрения целесообразно (здесь  не учитываются, правда, социальные аспекты, например, большая Удовлетворенность  трудом).