Контрольная работа по «Стратегическое управление предприятием»

 

      Определите  рекомендованную стратегию для компании «Полиграфист», используя матрицу SWOT-анализа. Сформулируйте выводы.

      Обычная конкурентная сила определяется как  сумма бальных оценок по всем факторам.

      Анализ  сильных и слабых сторон осуществляется с помощью сравнительных методов.

      Конкурентная  сила (С_к) предприятия определяется путем сравнения оценок данного предприятия с основными конкурентами. Достаточно часто подобные оценки осуществляются в ходе реализации бенчмаркетингового проекта, но в некоторых случаях применяется оценка «абсолютной» конкурентной силы.

      Абсолютная  конкурентная сила – это показатель, который имеет иное содержание. Он позволяет определить позицию фирмы, которая исследуется, относительно условной «идеальной» компании.

      Показатель  конкурентной силы С_к и показатель абсолютной конкурентной силы С_абс используются в качестве индикаторов для окончательного определения позиции потенциала предприятия с помощью матричной модели метода SWOT.

      

      j = 1, 2, …, m

      где С_i – оценка і-го фактора конкурентной силы (слабости) для предприятия

      С_кij – оценка і-го фактора конкурентной силы (слабости) для j-го конкурента;

      n – количество факторов, выбранных  для анализа;

      m – количество конкурентов.

      Заполним  таблицу по определению обычной  и абсолютной конкурентной силы.

      По  показателю обычной конкурентной силы «Полиграфист» имеет наибольшее количество баллов, что свидетельствует о его лучшей конкурентной позиции.

      Абсолютное  конкурентное преимущество предприятия  «Полиграфист» оценивается в 0 баллов.

      Данные  показатели рассчитаны в таблице. 

      Показатели  абсолютной конкурентной силы

 

      По  данным показателям предприятие  «Полиграфист» опережает конкурента 1 на 8 баллов, конкурента 2 – на 22 балла, конкурента 3 – на 13 баллов и конкурента 4 – на 14 баллов.

      Таким образом, видим сильные и слабые стороны предприятия «Полиграфист».

      Сведем  данные факторы в матрицу SWOT.

      Затем на основании матрицы предложим  стратегические рекомендации предприятию  по устранению слабых сторон и укреплению сильных сторон. 
 

 

      Таким образом, на основе данных матрицы можно  предложить стратегию совершенствования  деятельности, при чем все ресурсы для этого имеются (производственные мощности, финансы и конкурентоспособная продукция). Для улучшения квалификации трудовых ресурсов можно использовать стратегию дифференциации персонала, а чтобы устранить слабую сторону по внедряемым новинкам целесообразно применить дифференциацию продукции. 
 

 

       70. Задание

      Построить матрицу баланса «жизненных циклов»  СЗХ по имеющимся для СЗХ 2009 г. и прогнозному – на 2011 г. по таким данным. 2009 год

 

      В матрице баланса «жизненных циклов»  каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла  в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

      Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить следующие виды работ.

      1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками блоков матрицы – долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

      2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

      3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

      - результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

      - наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

      4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных показателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

      - годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

      - набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

      5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

      6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распределить их суммы в ячейке контрольных цифр.

      7. Соотнести расчетные показатели  капиталовложений с обеспеченностью  организации данными ресурсами.  Если сумма будет выше, то расчеты  по пунктам с 3 по 7 необходимо  произвести повторно, пока показатели  не сравняются.

      8. Пользуясь матрицей, определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

      Данная  модель помогает определить, какие  СЗХ необходимо сократить, уменьшить  или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов  и рентабельности существующих и  новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

      Построим  матрицу баланса «жизненных циклов»  для данных СЗХ.

Рисунок 1. Матрица баланса «жизненных циклов» 

      Прогноз по СЗХ на 2011 год при средней  потребности в капитальных вложениях, стабильном объеме продаж и высокой прибыльности может быть оптимистическим, то есть все СЗХ сохранят позиции, то есть используется стратегия удержания. Стоит отметить, что при высокой прибыльности и грамотной маркетинговой политике все СЗХ могут увеличить свои доли рынка, а также СЗХ 3 может улучшить свой конкурентный статус. 

 

       80. Задание

      Оценить конкурентную силу и абсолютную конкурентную силу компании IBC, которая осуществляет свою деятельность в области информационных технологий. Исходная информация о силе конкурентных позиций компании и ее основных конкурентов приведена в таблице 1. Шкала измерения от 0 (min) до 10 (max) баллов.

      Построить линию конкурентного профиля  компании IBC. Определить, по каким позициям предприятие опережает конкурентов, а по каким – занимает слабые позиции в конкурентной борьбе. 

      Таблица 1. – Информация для оценки конкурентной силы потенциала предприятия

 

      Оценить конкурентную силу и абсолютную конкурентную силу компании IBC можно с помощью расчета интегрального показателя конкурентоспособности, который рассчитывается как сумма произведений бальных оценок на коэффициенты весомости, то есть:

      И_к = ∑(О_бi*K_i),

      где О_бi – бальная оценка i-го фактора;

      K_i – весомость i-го фактора.

      Интегральный  показатель конкурентоспособности  предприятия IBC:

      И_{к IBC} = 8*0,1 + 8*0,1 + 5*0,2 + 10*0,05 + 9*0,1 + 5*0,2 + 5*0,15 + 9*0,1 = 6,65 баллов.

      Интегральный  показатель конкурентоспособности  конкурента 1:

      И_{к 1} = 5*0,1 + 7*0,1 + 10*0,2 + 1*0,05 + 4*0,1 + 7*0,2 + 10*0,15 + 4*0,1 = 6,95 баллов.

      Интегральный  показатель конкурентоспособности конкурента 2:

      И_{к 2} = 10*0,1 + 10*0,1 + 3*0,2 + 7*0,05 + 10*0,1 + 10*0,2 + 7*0,15 + 10*0,1 = 8 баллов.

      Интегральный  показатель конкурентоспособности  конкурента 3:

      И_{к 3} = 1*0,1 + 1*0,1 + 1*0,2 + 3*0,05 + 5*0,1 + 1*0,2 + 3*0,15 + 5*0,1 = 2,2 балла.

      Интегральный  показатель конкурентоспособности  конкурента 4:

      И_{к 4} = 6*0,1 + 6*0,1 + 4*0,2 + 8*0,05 + 1*0,1 + 4*0,2 + 1*0,15 + 1*0,1 = 3,55 балла.

      По  проведенным расчетам видно, что  предприятие IBC занимает среднюю конкурентную позицию, то есть ниже, чем у конкурентов 1 и 2, но выше чем у конкурентов 3 и 4.

      Для большей наглядности позиции  предприятия IBC по отдельным факторам построим линии конкурентных профилей данных предприятий (таблица 2).

      В таблице линии обозначают определенную позицию предприятий:

                         - позиция предприятия IBC; 

                         - позиция конкурента 1;

                      

                           - позиция конкурента 2; 

                         - позиция конкурента 3; 

                        - позиция конкурента 4. 

      Таблица 2. – Линии конкурентного профиля предприятий