Контрольная работа по "Менеджменту"

     В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.

     Обсуждая  вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых  работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:

     «Некоторых  может удивить то, что «Дженерал  Моторс», считавшаяся в течение  долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах».

     Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички  узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников  колледжа, поступивших на работу в  крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что  большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале  ожидали.

     Подготовка  кадров

     Организации имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство  должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации

     В настоящее время Белоруссия претерпевает ряд преобразований, касающихся прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно и то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

     Менеджер— это специалист в области управления, наемный управляющий, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью  подчиненных ему работников и  выполняющий одновременно определенные управленческие функции.

     В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения  комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные менеджеры. Так  как на менеджера возлагается  большая ответственность и обширный круг обязанностей, то он должен обладать определенным набором качеств, основные из которых были сформулированы Альфредом  Слоуном (1920-е гг.):

     — умение управлять на основе опыта, знаний, воображения;

     — приверженность к фактам и неустанный поиск истины;

     — открытость мышления и стремление к  беспрестанному анализу;

     — готовность идти на риск, предварительно рассчитав его цену;

     — справедливость и уважение прав других людей и целей также организации;

     — принципиальность и стремление отстаивать свою точку зрения;

     — лояльность и готовность пожертвовать личным в интересах дела;

     — движение вперед и создание условий  для лучшего выбора.

     Таким образом, организаторские способности  управляющего складываются из его личных и деловых качеств, особенностей характера, способностей к управлению в целом.

     В процессе своей деятельности менеджеру  необходимо выполнять следующие  функции:

     — постановка целей и задач, соответствующих  интересам и возможностям предприятия;

     — выбор стратегии, адекватной существующей рыночной системе и поставленным целям;

     — анализ деятельности конкурентов, их перспектив развития;

     — постановка проблемы и принятие соответствующего управленческого решения и т. д.

     Продукт деятельности менеджера является частью результата функционирования управляемой  системы, как и продукт труда  других видов, как, например, рабочего.

     Управление  изменениями — это процесс  постоянной корректировки направления  деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны  постоянно меняющимися запросами  отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем  когда бы то ни было раньше, и поэтому  все большее значение приобретает  овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может  измениться за ночь. Постоянно возникают  и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что  связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному  изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся  традиции. Никогда еще риск потерпеть  неудачу не был настолько велик.

     Так же любой менеджер должен уметь управлять  конфликтами в коллективе, то есть либо прекращать их ещё в самом  начале, либо вообще стараться исключить  возможность конфликта.

     Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. 
Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

1. определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;
2. определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта;
3. поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? 
   - что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?
4. совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта;
5. разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации;
6. оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

     Существует  несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1. мирное сосуществование (взаимный уход) применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;
2. приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;
3. силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;
4. поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей;
5. окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу- Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.

     Так же немаловажно уметь помогать сотрудникам  избавляться от стресса. Что такое стресс? Стресс- это сверхмобилизация организма. Такая работа на износ не только обостряет уже имеющиеся болезни, но и провоцирует появление новых. Это психологическое явление. В первую очередь потому, что причина стрессов – это не внешние обстоятельства, а внутренне психологическое пространство человека. Одни и те же обстоятельства могут расцениваться людьми как негативно, так и позитивно. Работники испытывают сильный стресс, когда цели работы неясны, когда существует конфликт требований, предъявляемых им, когда работы слишком много или слишком мало, когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда на них лежит ответственность за работу других людей. Ролевые проблемы также могут быть источником профессионального стресса, включая ролевую перегрузку, двусмысленность роли и ролевой конфликт. С 1990х гг. стресс на работе одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. Работодатели обязаны брать на себя инициативу в решении проблем, относящихся к стрессу. По мере возрастания серьезности этой проблемы основной задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест.

     Во-первых, можно уменьшить интенсивность  и количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному  числу работников, внедрить в организациях совсем не сложно. Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями , которые принимаются в отношении  подбора и размещения кадров, обучения, планирования работы и создания определенных условий труда. В эти решения  можно внести коррективы, которые  уменьшат стресс.

     Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация производства может  быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной мере обусловлен страхом  перед неизвестностью. Если заранее  предупредить работников, а также  максимально подробно объяснить, каким  образом их затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить  или уменьшить их страх. Можно  также воспользоваться программами  поддержки работников, которые делают доступными для них книги, курсы  или консультации, чтобы помочь людям  научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более объективно.

     В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей  эффективно справляться с последствиями  стресса. Это наиболее распространенный подход - и именно тот, о котором  большинство людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба  со стрессом».

     Некоторые организации проявляют значительную изобретательность при использовании  методов борьбы с последствиями  стрессов. Например:Cigna Corporation предлагает групповой перерыв в работе, во время которого, рабочие делают физические упражнения, танцуют или слушают  музыку. Когда служащие компании Lipshultz. Levin and Gray начинают испытывать перенапряжение, они могут поиграть в дартс, или  мини-гольф или покрутить на себе хула-хуп – и все это прямо  в офисе.

     В других фирмах имеются душевые, комнаты  для кратковременного сна и даже массажные, где работники могут  расслабиться в течение нескольких минут.

     Описанные неформальные приемы борьбы со стрессом прерывают работу и непрактичны  на многих производствах. Что касается формальных программ, помогающих отдельным  работникам справиться со стрессом, то здесь наиболее практичный подход для  большинства организаций – это  обеспечить доступные средства помощи путем осуществления программ поддержки  работников. Вот некоторые из имеющихся  возможностей: