Контрольная работа по "Менеджменту"

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Управление  персоналом: кадровая политика, маркетинг  персонала, развитие трудовых  ресурсов. Роль менеджера в организации.  Управление изменениями, конфликтами,  стрессами. 
 

     Термин  «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

     В широком смысле:  это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

     Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и ПВТР. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

     В узком смысле  это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

     В этом смысле слова, например, «кадровая политика» нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только рекомендованных уже работающими сотрудниками в компании, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

     Под политикой организации , как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

     Важнейшая составная часть стратегически  ориентированной политики организации  – ее кадровая политика, которая  определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении  человеческих ресурсов.

     Цель  кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

     Один  из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

     Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

     •  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

     •  организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

     •  информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

     •  финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

     •  политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

     •  оценка результатов деятельности- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

     Процесс формирования кадровой политики.

     Этапы по проектированию кадровой политики:  

     1. Нормирование.

     Цель  – согласование принципов и целей  работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

     •  проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

     •  спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

     •  конкретизировать образ желанного сотрудника;

     •  определить цели развития человеческого ресурса.

     Очень существенно, на мой взгляд,

     •  наличие представлений об идеальном сотруднике;

     •  принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

     •  правил должностного профессионального роста;

     •  требований к развитию определенных способностей и умений.

     2. Программирование.

     Цель  – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации.

     Необходимо  построить систему процедур и  мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно  с учетом как нынешних, так и  возможных изменений.

     3. Мониторинг персонала. 

     Цель  – разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации.

     •  определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

     • разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

     В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода  к понятию маркетинга персонала.

     Согласно  первому - маркетинг персонала - это  определенная философия отношения  к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается  как клиент предприятия, сотрудничая  с которым предприятие может  разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность  удовлетворить собственные потребности  и интересы.

     Согласно  второму подходу - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия  по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся  информации о состоянии персонала  предприятия и рынка труда.

     Эти два подхода не противоречат, а  дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой другого.

     Таким образом, маркетинг персонала в  организации предназначен для привлечения  работника, который своим трудом способен создавать потребительскую  стоимость, обладающую большей меновой  стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

     профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и  уровнем его знаний, умений и навыков;

     физическим, обусловленным его здоровьем  и определяющим его работоспособность;

     психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими  особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника  мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

     специфическим, отражающим конкретные желания и  предпочтения работодателя в отношении  работника.

     Маркетинговую деятельность в области персонала  можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.6), основными из которых являются:

     поиск и выбор источников информации для  маркетинговой деятельности;

     анализ  внешних и внутренних (по отношению  к предприятию) факторов, которые  влияют на обеспеченность потребности  в персонале и определяют направления  маркетинговой деятельности;

     разработка  маркетинговых мероприятий в  области персонала (формирование планов маркетинга персонала);

     реализация  намеченных мероприятий.

     Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам  удалось найти нужных людей, то они  смогут выполнить нужную работу. Современные  организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага служащих своей  организации, руководство должно постоянно  работать над всемерным повышением потенциала кадров.

     Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости  изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

     Ниже  мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей  силы: профессиональную ориентацию, адаптацию  в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация — это общественная система, а каждый работник — это  личность. Когда новый человек  приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые могут  вписаться или не вписаться в  новые рамки. Если, например, последний  босс нового работника был человеком  властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет  считать, что ему лучше послать  бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в  действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:

     «Таким  образом, типичный член организации  зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые  до некоторой степени нереалистичны  с точки зрения тех надежд, которые  имеет организация в отношении  этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает  от него организация, а руководство  начинает понимать стремления и надежды  своего нового работника».

     Во  время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию  к организации (в оригинале: organizational socialization — Прим. научи, ред.) вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар  Шейн определяет СОЦИАЛЬНУЮ АДАПТАЦИЮ  «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

     Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как  «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», разработали официальные  программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих  организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих  служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы  «Эппл» была приведена в примере 7.2.