Контрольная работа по "Менеджменту"

Оценивая работу работника  за год, в первую очередь компания ориентируется на уровень развития у него корпоративных компетенций, то есть тех компетенций, которые  призваны максимально способствовать реализации стратегии компании. Поэтому при подготовке к процедуре оценки и в ходе самого оценочного собеседования руководителям предлагается оценить у своих подчиненных следующие компетенции:

1. Понимание стратегии компании;
2. Ориентация на результат;
3. Готовность к изменениям;
4. Стремление к развитию и самообразованию;
5. Способность к планированию и организации собственной работы;
6. Способность к работе в команде;
7. Готовность следовать политике и разделять ценности компании.

Среди наиболее важных дополнительных профессиональных компетенций руководителей и специалистов, которые подлежали оценке в ходе собеседования, можно указать следующие:

Оценочная форма

Для того чтобы сделать  процедуру оценки технологичной, то есть обеспечивающей надежное достижение поставленных перед ней целей, необходим инструмент, которым и является оценочная форма. Оценочная форма дает возможность обеспечить четкость и полное соответствие процесса ежегодной оценки установленным требованиям. Это одновременно инструмент, который призван помочь и руководителю, и подчиненному найти резервы улучшения работы в следующем году.

Оценочная форма, используемая в компании " ТарЛак ", содержит следующие основные разделы:

1. Подведение итогов выполнения целей, которые были совместно выработаны руководителем и подчиненным в ходе оценочного интервью год назад.
2. Постановка личных целей работников на следующий год. При этом внимание обращается на то, чтобы цели были сформулированы в формате SMART.
3. Оценки уровня развития у работника корпоративных компетенций.
4. Оценка профессиональных компетенций подчиненных. Из предлагаемого списка компетенций руководителей и специалистов оценивающие должны были выбрать наиболее значимые для данного работника и указать уровень их развития.
5. Подведение итогов работы подчиненного за прошедший год.
6. Подведение итогов обучения подчиненного в прошедшем году. Оценка потребности работника в обучении и развитии. Конкретные рекомендации работнику в отношении перспектив его личного развития.
7. Оценка работником уровня собственной удовлетворенности трудом в компании.
8. Оценка подчиненным стиля управления его руководителя и его предложения по улучшению стиля управления руководителя.

Оценивая работу подчиненных, руководители должны исходить из ключевой установки: успешное управление профессиональными достижениями подчиненных (управление исполнением) - непрерывный процесс. Поэтому в течение того периода, который отделяет одно оценочное собеседование от другого (в настоящее время этот период равен году), руководитель осуществляет текущий контроль и обеспечивает подчиненным помощь, необходимую для успешного выполнения порученной работы и достижения поставленных целей.

Оценочная форма, заполненная  в результате оценочного собеседования  руководителя с подчиненным, попадает в отдел персонала, после чего с ней знакомится непосредственный начальник руководителя, проводившего оценочное собеседование.

Оценочное собеседование

Основной смысл оценки работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели  возможность определить, в какой  степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации и создать условия для максимальной реализации этого потенциала. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы максимально эффективно, не имея в своем распоряжении регулярной системы оценки эффективности труда работников.

Наилучшего результата при проведении оценочного собеседования  можно добиться лишь в том случае, если при его проведении создана  обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и  оценки, высказанные подчиненным.

В основе ежегодной оценки работы специалистов и руководителей  в компании " ТарЛак " лежит оценочное собеседование. Оценочное собеседование это структурированное интервью, имеющее четко определенные цели, которое проводит руководитель со своим подчиненным (оцениваемым). Основная цель получить ответы на следующие вопросы:

• что планировалось сделать за отчетный период?
• что было сделано из запланированного?
• что из запланированного не было сделано?
• что мешало выполнению запланированной работы?
• что работник должен делать дальше?
• что позволит работнику завтра работать лучше, чем вчера?

Оценочное собеседование  с работниками проводится в первую очередь для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности  их работы. Оно также позволяет  руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

Основой для планирования на будущее является краткий отчет  о деятельности за отчетный период. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидается и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю определить, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов.

Подготовка к проведению оценочных собеседований

На этапе подготовки к внедрению в управленческую практику ежегодной оценки работы специалистов и руководителей на предприятии  были подготовлены методические рекомендации по проведению собеседования. Каждый руководитель, который должен был проводить оценочное собеседование, и каждый работник, работа которого подлежала оценке, получили эти рекомендации.

Приведем некоторые  из рекомендаций, которые были даны руководителям (оценивающим) для того, чтобы обеспечить успех оценочного собеседования:

Среди основных рекомендаций, которые давались в методических материалах оцениваемым работникам, можно привести следующие:

Личные планы должны ограничиваться 3- 6 ключевыми целями. Внимание оцениваемых работников обращалось на особые требования к тем целям, которые они ставят перед собой на предстоящий год и которые они предполагают обсуждать со своим руководителем. Все цели должны отвечать требованиям формулы SMART, в соответствии с которой все цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Находящимися полностью под контролем работника (Accountable);
• Достижимыми (Realistic);
• Иметь четкий срок выполнения (Time-oriented).

При подготовке к введению в практику работы компании ежегодной оценки работы (оценки исполнения) специалистов и руководителей очень большое внимание было уделено проведению специального однодневного семинара.

В семинаре приняли участие все  руководители, которые в последующем должны были проводить оценочные собеседования со своими подчиненными. Семинар открыл директор завода, который не только объяснил важность и ответственность работы по ежегодной оценке, но и подчеркнул, что уже через год результаты оценочного собеседования будут в обязательном порядке учитываться для решения вопросов оплаты труда работников предприятия.

При подготовке и проведении семинара мы поставили следующие основные задачи:

• Доведение до руководящего состава основных ценностей и приоритетов, отличающих деловую культуру компании " ТарЛак ".
• Объяснение целей проведения процедуры ежегодной оценки работы специалистов и руководителей предприятия.
• Знакомство с оценочной формой и с тем, как она должна заполняться при проведении оценочного собеседования.
• Рассмотрение важнейших психологических аспектов оценочного собеседования.

Указанные задачи могли  быть успешно достигнуты лишь в случае высокой активности всех участников семинара, поэтому в ходе семинара лекционное время было минимизировано и основной акцент был сделан на активных методах обучения. Семинар потребовал очень напряженной работы всех участников. Основное время заняло обсуждение проблем, которые придется решать руководителям при проведении оценочного собеседования, и в выработке путей преодоления возможных препятствий. На семинаре было проведено две ролевых игры.

Проведение оценочных  собеседований

Необходимо отметить, что новую культуру менеджмента  нельзя привить сразу. В большинстве  случаев необходимо снова и снова  объяснять менеджерам важность изменения стиля руководства и связанные с этим выгоды. При проведении оценки иногда приходилось подсказывать, как может быть измерен запланированный результат, как лучше сформулировать цели в формате SMART. Некоторые руководители затруднялись с определением уровня развития компетенций, выбором форм необходимого обучения. Это объяснимо на этапе внедрения системы оценки.