Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Вариант № 9

 

1. Работоспособность.

2. Процесс отбора  кандидатов.

3. Напишите резюме, если вы предлагаете свою кандидатуру  на должность менеджера по  рекламе.

4. Вы - руководитель  предприятия. Как организуете  работу по оценке деятельности  персонала на предприятии? Обоснуйте необходимость этой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Работоспособность – потенциальная возможность человека выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени. 
Современный экономический словарь

Работоспособность человека — способность человека выполнять заданную функцию с той или иной эффективностью. Нулевая работоспособность — это отсутствие возможности действовать, и, соответственно, отсутствие эффекта. 
Википедия

• Работоспособность – это умение быстро включаться в работу и выполнять ее наилучшим образом, получая от этого моральное удовлетворение.
• Работоспособность – это волевое качество, непременно сопутствующее жизненному успеху.
• Работоспособность – это активность жизненной позиции, ответственность по отношению к порученному делу и высокий творческий потенциал человека.
• Работоспособность – это вложение творческих, физических, душевных сил человека в выполнение порученной работы.

 

 

2

Процесс отбора персонала

В то время как  задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных  мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены  в резерв и привлечены в организацию  по мере по мере появления вакантной  должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается  модель программы отбора, которой  можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия. 

1. Прием в отделе кадров.
2. Предварительное интервью.
3. Отборочные испытания.
4. Заполнение анкеты.
5. Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.
6. Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
7. Медицинская комиссия.
8. Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.
9. Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует  региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности  в конкретные подразделения принимается  руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение  бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Данильченко Роман Валерьевич

Адрес: г.Назарово, ул.Олега Кошевого, 9,

Телефон: 58648(дом.), +79233304856(моб.). 
E-mail: Darvin@yandex.ru 
Дата рождения: 14.06.1987 г.

Цель: Получить должность менеджера по рекламе в международном рекламном агентстве, развить свои профессиональные навыки.

Образование

2013 — Ачинский Торгово-Экономический Техникум 

Профессиональный  опыт

отсутствует

Рекомендации

отсутствуют

Ключевые  навыки

Личные качества: обучаемость, активность, ответственность, порядочность, доброжелательность, коммуникабельность, грамотность, без вредных привычек. 
Дополнительные сведения: продвинутый пользователь ПК, MS Office, Internet, Электронная почта, быстрая печать. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      4

Компания "ТарЛак" является одной из ведущих компаний в области производства строительных материалов. Основные виды выпускаемой продукции - цемент, гипс, бетон, кровельные и нерудные материалы.

Компания имеет предприятия  в десятках стран мира. Для " ТарЛак " важно, чтобы ее работники знали и разделяли стратегические приоритеты, обозначенные руководством. Высокий уровень сотрудничества менеджмента и персонала - главное условие достижения целей компании. Это получило свое отражение в важнейшем стратегическом ориентире компании: "Быть безоговорочным мировым лидером в сфере строительных материалов". Это "Lafarge Way".

Компания сформулировала основные принципы, лежащие в основе менеджмента, реализуемого на ее предприятиях по всему миру.

Философию компании в  отношении производительности отражают следующие тезисы:

• Философия менеджмента ориентирована на непрерывный процесс улучшений в работе. От работников ожидается реализация в работе всего их потенциала.
• Развитие способностей, инициативы и усиление мотивации работников возможно лишь тогда, когда мы не просто поручаем работникам выполнение конкретных заданий, а возлагаем на них ответственность за их участок работы.
• Компания ценит усилия и добрую волю, однако убеждена, что ответственность - это в своей основе непрерывная забота о достижении необходимых результатов в работе.
• В то время как нашей целью является помощь каждому в достижении успеха, мы ожидаем, что наши люди будут готовы открыто обратиться за помощью, когда она им понадобиться.
• Мы хотим, чтобы все наши работники играли ключевую роль в формулировании собственных целей.
• От руководителей ожидается хорошая способность совместно с подчиненными определять верные цели, делегировать полномочия, регулярно обеспечивая подчиненных конструктивной обратной связью, оценивая их работу справедливо и последовательно.
• Одной из ключевых задач руководителей является развитие их подчиненных. Они не только должны ставить перед ними все более сложные задачи, но и помогать им учиться на собственных успехах и ошибках, помогая достичь новых высот профессионального мастерства.

Эти тезисы отражают суть деловой культуры компании " ТарЛак " - ориентация менеджмента на максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в компании. Важнейшим инструментом в реализации этой задачи является ежегодно проводимая на предприятиях компании оценка работы персонала.

В России компания " ТарЛак " управляет двумя заводами по производству цемента. На одном из них - ОАО "Горскцемент" - в этом году была внедрена процедура ежегодной оценки.

До того как предприятие  было приобретено компанией " ТарЛак ", на нем существовала практика проведения достаточно формальных и поэтому малоэффективных аттестаций, которые специалисты и руководители проходили не чаще, чем раз в три года. Была поставлена задача сделать оценку инструментом, позволяющим компании добиться нового уровня эффективности не только в работе конкретных работников, но и в работе предприятия в целом.

Компания " ТарЛак " не ограничивается лишь целями производственной эффективности и контролем за основными технико-экономическими показателями предприятия. Не меньшее значение придается соответствие менеджмента, деловой культуры, установившейся на предприятии, тем ключевым принципам, которые последовательно реализует компания ("Lafarge Way"). Невозможно говорить об улучшениях в работе, об изменениях в нужном направлении работы и рабочего поведения персонала, если не оценивать регулярно (как минимум ежегодно) рабочие результаты, рабочее поведение и компетенции ключевых категорий персонала. Это в первую очередь работающие на предприятии специалисты и руководящий состав всех уровней.

Важнейшим условием успеха на этапе  подготовки к внедрению в практику работы предприятия процедуры ежегодной оценки специалистов и руководителей явились следующие факторы:

• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование руководящего состава о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в ближайшей перспективе;
• установление четкой, понятной для работников связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Цели ежегодной  оценки работников

Стимулирование работника  к достижению высоких рабочих  результатов и к проявлению требуемых  образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система  оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые определяют уровень их профессиональной успешности.

Оценка работы персонала призвана дать ответ на ключевой вопрос: насколько  эффективным является труд работников организации. При этом эффективность  часто путают с объемом выполненной  работы или производительностью труда. Это распространенное заблуждение, которое ограничивает возможности менеджмента получить высокую отдачу от работников. Говоря об эффективности работника, мы имеем в виду не только своевременное достижение необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалы, электроэнергии и др.).

В качестве важнейших целей ежегодной  оценки исполнения были определены следующие  цели:

• Оценка соответствия рабочих результатов и рабочего поведения работника за прошедший год установленным требованиям;
• В какой степени были достигнуты личные профессиональные цели, выработанные работником совместно с руководителем;
• Выявление возможностей улучшения работы в предстоящем году;
• Определение уровня развития ключевых компетенций;
• Определение направления обучения и развития работников;
• Установление четких двусторонних обратных связей между руководителем и подчиненным, помогающих подчиненным улучшать работу, а руководителям - своевременно вносить изменения в стиль и методы управления.

Подведение итогов ежегодной  оценки руководителей и специалистов позволяет получить ценную информацию, которая в обязательном порядке  используется при разработке годовых  программ в сфере обучения и развития персонала. Важным итогом ежегодной оценки в масштабах всего предприятия является выявление общих тенденций (как благоприятных, так и неблагоприятных), которые способствуют принятию решений, направленных на повышение качества управления и укрепление деловой культуры, отвечающей принципам компании " ТарЛак ".

Компетенции, или что  оценивать

При разработке системы  оценки работника необходимо было решить, на основании каких критериев  будет производиться оценка, иными  словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить.

Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: "Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые "стандарты совершенства", которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели" . Проще говоря, критерии это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, затем на их основании руководство организации принимает различные решения: административные (продвижение, зарплата, премии и т.п.) и связанные с обучением и развитием. Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от того, кто будет оцениваться (категории оцениваемых работников) и как предполагается использовать получаемые результаты. Сегодня, говоря о критериях оценки специалистов и руководителей, все чаще используют понятие "компетенции". Однако же, по существу, речь идет все о тех же критериях оценки.