Контрольная работа по "Менеджменту"

Причины возникновения неформальной организации заключаются, во-первых, в том, что работу индивида нельзя ограничить устанавливаемыми организацией рамками трудовой деятельности и соответствующих организационно-трудовых отношений. Выполнение социальной роли работника удовлетворяет, как правило, лишь часть социальных потребностей и интересов индивида. Реализация же остальных нуждается в более широком круге взаимодействий и социальных отношений, в участии близких людей, в обмене переживаниями, информацией, в разделении чувств и т.п

Во-вторых, формальная организация не в силах предусмотреть все ситуации целевого функционирования организации и соответствующие им действия сотрудников. Поэтому в трудовых организациях всегда есть нужда в неформальном взаимодействии сотрудников, способствующем выполнению ее задач.

В соответствии с этими причинами неформальная организация проявляется в двух разновидностях: как социально-психологическая и как внеформальная организации. Первая выступает в виде социальных связей, возникающих на почве личных интересов (товарищества, лидерства, отношений престижа, симпатий). Вторая состоит из отношений, предметом которых является решение служебных задач способами, не предусмотренными формальной организацией. В ряде случаев неформальная социально-психологическая организация может играть дисфункциональную роль, если она противодействует целям организации (использует должностные позиции и связи в личных, внеслужебных целях).

Трудовая организация создается как определенный инструмент решения таких задач общества, которые могут быть выполнены только через достижение индивидуальных целей. Это означает, что создание конкретной трудовой организации требует определенного «перевода» соответствующей общественной цели (например, строительства железнодорожной магистрали) в индивидуальную цель, равно привлекательную для каждого члена нового трудового коллектива. Например — заработок. Однако получение заработка всеми участниками трудового процесса не означает, что для каждого из них заработок — основная цель в личном плане.

Существует два типа трудовых организаций: предприятия (организации, выполняющие производственные и распределительные функции) и учреждения (организации, выполняющие управленческие, научные, образовательные, лечебные, проектные, культурные функции). Социальную основу трудовых организаций составляют трудовые коллективы, или трудовые общности, — объединения людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Трудовая общность — это особая разновидность социальной общности. Она складывается на основе взаимодействий и отношений между людьми, обусловленных совместным участием в едином производственном процессе. Предметом взаимодействий и отношений между членами трудовой общности являются заданные извне трудовые цели, функции и роли. Поэтому складывание трудовых коллективов — это сложный, противоречивый и не всегда упорядоченно протекающий социальный процесс. Из этого следует, что эффективность трудовой организации как целевой группы прямо зависит от таких характеристик трудового коллектива, как разделяемые его большинством ценности, сплоченность, конфликтность, уровень квалификации и общей культуры его членов, их дисциплинированность, ответственность, трудовая и общественная активность. Искусство управления трудовой организацией во многом заключается в умении сформировать трудовую общность и использовать творческий потенциал, содержащийся в солидарных трудовых действиях сплоченного и ответственного трудового коллектива. Важно уметь находить эффективные способы взаимодействия неформальной и формальной подсистем трудовой организации.

Этим целям служат социологические исследования и социальная диагностика трудовых организаций.

Тема 2. Управление трудовыми ресурсами.

Задача

Определить численность трудовых ресурсов, если известно, что население трудоспособного возраста составляет 80 млн.чел., в том числе неработающие инвалиды I-II групп – 1.2 млн.чел., работающие подростки – 0.1 млн.чел., работающие пенсионеры – 4.5 млн.чел.

Решение:

Численность трудовых ресурсов (Т) рассчитывается следующим образом:

Т = Ртр. – Ринв. – Рпен. –Рмол.

Т = 80 – 1,2 – 0,1 + 4,5 = 83,4 млн. чел.

Ответ: численность трудовых ресурсов составляет 83,4 млн.чел.

Тема 3. Определение количественной потребности в персонале.

На основе имеющихся исходных данных рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости.

Решение:

1)                           Определение трудоемкости производственной  программы по изделиям и видам работ:

       Для работы I:

   = 0,9 * 900 = 810ч.

= 0,25 * 700 = 175ч.

       Для работы II:

   = 1,1 * 1150 = 1265ч.

= 0,75 * 950 = 712,5ч.

2)                           Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий и видам работ:

       Для работы I:

ТРобщ = 810+175 = 985ч.

       Для работы II:

ТРобщ = 1265+712.5 = 1977.5ч.

3)                           Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

       Для работы I:

Тпр = (985 * 100) / 102 = 965,7ч.

       Для работы II:

Тпр = (1977,5 * 100) / 100 = 1977,5ч.

4)                           Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ:

       Для работы I:

Чпер = 965,7 / 430,5 = 2,2 чел.

Принимаемая численность персонала – 2 человека.

       Для работы II:

Чпер = 1977,5 / 430,5 = 4,6 чел.

Принимаемая численность персонала – 5 человек.

Тема 4. Система управления персоналом организации.

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, в страховой деятельности используют две категории работников:

- квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно-методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

К штатным работникам относятся: президент страховой компании, вице–президент (экономист), генеральный директор, исполнительный директор (менеджер) главный бухгалтер, референты, эксперты, заведующие отделами по направлениям (видам страхования), инспектора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал. Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

К нештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители ( посредники ) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.

Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страхователей и производство со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей нештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

Страховые компании делятся на организационные структуры по управлению (менеджменту) и по сферам деятельности.

Наиболее широкое распространение в мире получила организационная структура по менеджменту «Руководство в соответствии с сотрудничеством», опирающаяся на такие принципы как:

1.                  Решения в страховой компании не принимаются односторонне, то есть сверху, одним лишь руководством;

2.                  Сотрудники страховой компании не только руководствуются распоряжениями начальства, но и имеют свои сферы деятельности в соответствии со своими полномочиями и компетенциями;

3.                  Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления организацией, она является частью компетенции других сотрудников по сферам деятельности.

4.                  Вышестоящая инстанция в организационной структуре страховой компании имеет право принимать те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать;

5.                  Ведущим принципом структуры менеджмента является делегирование полномочий и ответственности сверху до низу. Это означает, что каждому сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно, а так же нести ответственность за принятые решения. Руководитель структурного подразделения не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, если не возникли серьезные проблемы, он должен главным образом осуществлять контроль за работой своих подчиненных.

При такой организационной структуре управления каждый сотрудник, независимо от того, на каком уроне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил свои обязанности руководителя, то есть если не достаточно тщательно подобрал сотрудников, не провел с сотрудниками соответствующего инструктажа, не проконтролировал действия своих сотрудников. Четкое разделение ответственности – за руководство и за действия – является важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки. Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании.

Функциями, которые должно выполнять высшее руководство страховой компании являются: определение общей цели страховой компании на данном этапе; разработка соответствующей стратегии и планирование работы страховой компании; разработка структуры менеджмента; разработка концепции маркетинга; определение финансовой политики, формирование сфер деятельности (личное страхование, имущественное страхование, страхование ответственности и т.д.); координация между собой сфер деятельности; решение кадровой и социальной политики.

Организационная структура страховой компании по сферам деятельности означает, что функции страховой компании формируются вне зависимости от способностей сотрудников (их квалификации), а в соответствии с данной организационной структурой. При этом руководствуются следующим: во всех подразделениях и на всех уровнях имеются сотрудники, превосходящие по своим способностям уровни занимаемых ими положений и полномочий; вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или частично соответствуют требованиям занимаемой должности.  

Страховой Дом ВСК, один из лидеров национального страхового рынка, внедрил централизованную систему управления персоналом, разработанную компанией IBS. Цель внедрения системы – упорядочить процессы управления персоналом, в том числе связанные с подбором и учетом кадров, аттестацией, обучением и развитием сотрудников.

Необходимость создания единой автоматизированной системы управления персоналом обусловлена динамичным развитием Страхового Дома ВСК (по итогам работы за I квартал 2008 г. ВСК по показателю собранной страховой премии поднялась на четвертое место с шестого (годом ранее) среди 50 крупнейших страховых компаний России, продемонстрировав при этом один из наиболее высоких темпов роста сбора премий среди страховых компаний - более чем 40%).

Обладая одной из наиболее крупных региональных сетей среди страховых компаний (более 500 филиалов и отделений, официально зарегистрированных и расположенных во всех регионах РФ и предоставляющих полный спектр услуг по сервису и сопровождению), для ВСК принципиально важно было объединить функции по управлению персоналом в единую автоматизированную систему. Таким образом, компания аккумулирует свой уникальный опыт в области управления персоналом, накопленный почти за двадцать лет развития компании.

Директор службы по работе с персоналом Страхового Дома ВСК Валерий Горбылев отметил: «Качественное управление персоналом – подбор, обучение, развитие кадров всегда было приоритетной задачей ВСК. Сегодня более 95% работников компании имеют высшее образование, 40 – ученую степень кандидата, а четыре – доктора наук. ВСК известна как одна из наиболее территориально распределенных компаний, штат которой превысил 5000 человек. В этих условиях компания нуждается в оптимизации процесса обработки кадровой информации, а также документооборота. Одной из главных составных частей централизованной системы управления персоналом является автоматизированная обучающая программа, которая позволяет повышать уровень квалификации специалистов наших филиалов. Уверен, что инновационный подход, использованный IBS при разработке новой системы, позволит ВСК в значительной степени повысить эффективность управления персоналом, принимать правильные и своевременные управленческие решения».