Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

     - точное выполнение и понимание  проекта, неукоснительное следование  его целям;

     - разработка согласованных со  всеми участниками проекта планов (в том числе календарных) и  бюджетов проекта для достижения  запланированного результата в  соответствии с намеченным графиком  и в рамках установленного  бюджета;

     - достижение высокой производительности  исполнения проекта.

     Затраты на управление проектом включают заработную плату и транспортные расходы менеджера проекта и вспомогательного (технического) персонала, а также затраты на любое централизованное планирование, управление, администрирование контрактов, включая расходы на обработку данных.

     Общая величина затрат на управление проектом может варьироваться в широких  пределах: она зависит от типа и  размера проекта и головной организации. Опыт исполнения многих проектов показывает, что относительная величина затрат колеблется от доли процента до нескольких процентов от всех прямых затрат на проект. Основную их часть составляет заработная плата менеджера и  вспомогательного персонала. 

     1.6 Возможности совершенствования  управления проектами 

     Возможности совершенствования управления проектами  можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Представлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.

 

      Поиск возможностей совершенствования

     Необходимость совершенствования управления проектами  можно установить, если реалистично  ответить на следующие фундаментальные  вопросы в отношении конкретной организации:

     - существуют ли в организации  проекты?

     - завершены ли эти проекты - или будут ли завершены - в  соответствии с первоначальным  календарным планом, бюджетом, ценами  и т.д., зафиксированными в контрактах  или иных утвержденных документах?

     - достигнуты ли изначально запланированные  размеры прибыли в коммерческих  проектах? Выплачивались ли штрафы?

     - стоит ли ожидать, что существующую  структуру управления, системы планирования  и контроля можно будет эффективно  использовать для управления  большими по размеру проектами,  или большим количеством проектов, или другими проектами, необходимыми  для осуществления стратегий  развития либо иных перспективных  целей организации?

     Если  на все вышеперечисленные вопросы  даны положительные ответы, это свидетельствует  об исключительно хороших возможностях организации в области управления проектами. В противном случае систему  управления проектами необходимо совершенствовать, что, возможно, потребует внесения изменений:

     - в знания и навыки людей;

     - в распределение обязанностей  и ответственности;

     - в политику, процессы, процедуры,  системы и методы.

     Рекомендуемый подход повышения  эффективности методов  управления проектами

     Материал  курса предназначен для того, чтобы  помочь менеджерам обнаружить и скорректировать  неэффективные методы управления в  компании. Рекомендуемый подход подразумевает  следующие этапы:

     - определение признаков неэффективного  управления проектами;

     - изучение материала для выявления  вероятных причин неэффективного  управления;

     - выработка программы совершенствования  с целью эффективного устранения  этих причин;

     - выполнение программы совершенствования  и оценка результатов.

     Для планирования и выполнения таких  «проектов по совершенствованию  управления проектами» рекомендуется  использовать стандартные методы управления.

     Признаки  и вероятные причины  плохого исполнения проекта

     Ниже  приведены некоторые признаки плохого выполнения проекта:

     - задержки завершения;

     - штрафы;

     - перерасходы;

     - высокая текучесть кадров;

     - дублирование действий и неэффективное  использование специалистов;

     - чрезмерно активное привлечение  высшего руководства к процессу  выполнения проекта.

     Вероятные причины плохого исполнения проекта заключаются в следующем:

     - процессы, лежащие в основе проекта (например, разработка продукта и запуск его в производство) не продуманы или не документированы как одно целое;

     - одновременно реализуется слишком  большое число проектов, несоразмерное  имеющимся ресурсам. Таким образом,  организация берет на себя  больше обязательств, чем может  выполнить;

     - не удается уложиться в первоначально  установленные сроки или бюджет;

     - никто не несет персональной  ответственности за выполнение  проекта в целом;

     - отсутствует полное понимание  функций менеджера проекта;

     - менеджер проекта подотчетен  не тому лицу в организации,  которому надлежит;

     - на должность менеджера проекта  назначен некомпетентный человек;

     - между менеджером проекта и  функциональными менеджерами имеются  серьезные разногласия;

     - не существует системы комплексного  планирования и контроля;

     - планы и календарные графики  нереалистичны;

     - отсутствует возможность расчета  стоимости проекта;

     - приоритеты проекта часто меняются  и противоречат друг другу;

     - контроль над изменениями, затребованными  заказчиком, несовершенен;

     - контроль изменений в проектировании  недостаточен, отсутствует управление  конфигурацией проекта;

     - штат проектного офиса неправильно  организован и укомплектован.

     Возможные пути совершенствования

     Чтобы достичь значительных улучшений  в такой сложной области, как  управление проектами, необходимо, как  правило, внести изменения во все  сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать  это нужно хорошо скоординированным  образом.

     Некоторые типичные методы совершенствования  в каждой из сфер деятельности перечислены  ниже (для разрешения специфических  ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

     1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

     а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

     - улучшения понимания и использования концепций и методик управления проектами на всех уровнях;

     - развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;

     - осознания новых политик, систем и методов управления проектом;

     - улучшения понимания и практики работы в команде;

     б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

     - критериев отбора менеджеров  проектов в зависимости от  типа и размера проекта;

     - профессионального и карьерного  роста лиц, работающих в сфере  управления проектами;

     - оценки эффективности работы  менеджеров проекта и других  участников проектов.

     2. Распределение обязанностей и ответственности:

     а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью  для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

     б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и менеджера  проекта;

     в) разработать матрицу ответственности  для формирования ясных и четких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных  в проект;

     г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов  и типов, для следующих должностей:

     - менеджера проекта;

     - планировщика и контролера проекта;

     - администратора проекта по контрактам;

     - инженера проекта;

     - координатора проекта по вопросам  производства;

     - менеджера проекта по испытаниям;

     - иных аналогичных должностей, определяемых  требованиями организации;

     д) создать проектно-функциональную матрицу  организации ответственности и  предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

     3. Системы, методы и процедуры:

     а) разработать процедуры для обеспечения  координации планов и действий между  маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными  и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на время  подачи предложения по проекту или  принятия изменений в контракте; б) в ходе исполнения проекта.

     б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

     - для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты  реальные обязательства;

     - для оценки и назначения цен  и календарных сроков проекта  при подготовке предложения заказчику;

     - для авторизации работ по проекту  организаций - подрядчиков и контроля  за расходованием средств проекта;

     - для получения отчетов по исчислению  себестоимости проектов в целях  контроля;

     - для мониторинга и контроля  использования человеческих ресурсов;

     - для использования при планировании  проекта иерархического подхода  и методов сетевого планирования;

     - для прогнозирования требований  к человеческим и другим ресурсам;

     - для ведения проектной документации  на должном уровне;

     - для проведения оценки и анализа  состояния проекта на систематической  дисциплинарной основе;

     в) внедрить специальные интегрированные  информационные системы, 
предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

     г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состояния  проекта и выработать соответствующие  процедуры сопровождения проекта.

     В каждой конкретной ситуации ответственный  менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию  управления проектами, установить их взаимозависимость  и относительные приоритеты и  разработать конечную программу  улучшений с отражением в ней  требуемых ресурсов.

     Метод «пилотного» проекта

     Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность разработать  и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно  отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной  программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить  не только средством проверки новых  приемов и методов, но также наглядным  примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.