Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

ustify">     2. Снабжение необходимыми ресурсами:

     - обеспечение проекта в течение  всего жизненного цикла денежными,  человеческими и другими ресурсами,  необходимыми для выполнения  работы в соответствии с утвержденным  планом;

     - осуществление непрерывного контроля  за использованием ресурсов и,  если необходимо, их перепланирование  и перераспределение для завершения  проекта в запланированные сроки,  причем в рамках бюджета.

     3. Гарантирование соответствия законодательству:

     - обеспечение своевременного выполнения всех требований законов, законодательных актов и нормативных документов, включая вопросы лицензирования и обеспечения качества.

     Эти основные обязанности владельца  проекта присутствуют в любом  типе крупного проекта развития.

     Обязанности менеджера проекта. Организация, несущая ответственность за проект, и, разумеется, сотрудник, играющий в данной организации роль менеджера проекта, принимают на себя обязанности⁴, которые предполагают:

     1. Достижение целей проекта:

     - планирование, организацию, формирование штата проекта, руководство и контроль за ходом его исполнения для гарантированного достижения технических, стоимостных и временных целей проекта.

     2. Определение и распределение  ответственности:

     - четкое определение ответственности  и полномочий всех участников  проекта, включая менеджеров, подрядчиков,  поставщиков и консультантов;

     - назначение ответственным за  план по обеспечению качества  менеджера высшего звена, независимого  от менеджера, отвечающего за  достижение технических, стоимостных  и качественных целей проекта  (в том случае, когда требуется  соблюдение формальных процедур  обеспечения качества).

     3. Планирование и контроль за  ходом исполнения проекта:

     - планирование, составление календарного  графика и контроль взаимодействия  всех участников проекта в  соответствии с принятой системой  планирования и контроля исполнения  проектов;

     - внедрение и использование адекватной  системы и процедуры контроля  бюджета, а также стоимостей  работ и материалов в проекте;

     - авторизацию работ проекта и  контроль за их исполнением,  обеспечение снабжения проекта  основным оборудованием и материалами;

     - внедрение и последующее применение  информационной системы управления  проектами, которая обеспечивает  необходимую информацию для ведения  проекта;

     - утверждение (и, если требуется,  принятие на более высоком  уровне) основных решений и изменений  стратегии, содержания, сроков и  стоимости проекта.

     4. Исполнение проекта в соответствии  с условиями необходимого лицензирования, процедурами контроля и обеспечения  качества:

     - разработку программы действий  и процедур для получения необходимых  лицензий и достижения качества  в соответствии с требованиями  органов государственного регулирования;

     - гарантирование выполнения программы  обеспечения качества, которая должна  осуществляться независимой организацией. Обеспечение документального подтверждения  того факта, что требуемое качество продукции достигнуто.

     5. Оценка хода исполнения проекта  и управление им:

     - определение отклонений на соответствующем  уровне детализации путем частого  и периодического сравнения фактического  состояния проекта с планами,  расписанием и бюджетом;

     - принятие необходимых корректирующих  мер для гарантированного достижения  намеченных целей или, в случае  неудачи, изменение целей.

     Все эти обязанности и методы их выполнения будут предметом дальнейшего  обсуждения в данном курсе.

     Эффективное управление проектами - залог управляемого стратегического развития

     Поскольку проекты являются средствами скачкообразного  стратегического развития, менеджеры  высшего звена, стремящиеся наладить стратегическое управление своей организацией, должны сочетать эффективные приемы управления проектами с практикой  стратегического управления. Под стратегическим в данном контексте понимается такое управление, которое позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей, установленных руководством высшего звена организации. Это означает, что менеджеры высшего звена должны:

     - четко определить и декларировать  перспективы развития организации;

     - достигнуть согласия среди высшего  руководства компании во взглядах  на эти перспективы;

     - документировать цели и стратегии  для реализации этих перспектив;

     -производить  отбор только тех проектов, которые  обеспечивают осуществление стратегий,  способных привести к достижению  глобальных целей организации;

     - эффективно планировать и исполнять  отобранные проекты, используя  проверенные на практике методы  управления ими.

     Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы выжить и существовать в  течение продолжительного времени, организации должны развиваться  в различных направлениях. Развитие может быть плавным или скачкообразным, пошаговым. Шаги любой величины - это проекты. Проекты, имеющие сходные характеристики, часто объединяются в программы. Владельцы проектов имеют четко определенные обязанности по управлению проектами, и эти функции отличаются от обязанностей менеджеров проектов. Адекватное стратегическое управление развитием организации требует выбора нужных проектов развития, выполнения своих обязанностей владельцами проектов и управления проектами с использованием проверенных на практике методов. 

     1.4 Силы, приводящие  к использованию  практики управления  проектами 

     Принятие  и использование современных  формальных концепций управления проектами  началось в 50-х годах XX века в двух различных отраслях промышленности: военной / аэрокосмической (при разработке новых сложных систем для военных целей и исследования космического пространства) и в отраслях, связанных с проектированием и строительством всех типов основных средств производства. С тех пор управление проектами стало применяться во многих отраслях промышленности. Восьмидесятые годы стали временем активного внедрения методов формального управления проектами. Проекты можно обнаружить в тяжелой промышленности, производстве товаров народного потребления, банковском секторе, сфере телекоммуникаций, нефтеперерабатывающей, химической промышленности, сфере услуг, больницах и здравоохранительных учреждениях, сфере развлечений и в большинстве других секторов экономики. Как только менеджеры в различных отраслях начинают осознавать, что фактически имеют дело со сложными проектами и мультипроектными программами, они берут на вооружение методы управления проектами, описанные в этой книге.

     Введение  практики формального  управления проектами  в устоявшуюся  иерархическую структуру  организации может оказать дестабилизирующий эффект и встретить сопротивление со стороны менеджеров и других профессионалов, которые не понимают ни необходимости использования новых методов, ни самой сути методов управления проектами. Несмотря на это мощные силы подталкивают нас к использованию практики управления проектами. Основные силы, приводящие в действие этот процесс, Гэлбрейт (Galbraith) назвал «императивами технологии»:

     1. Возрастает продолжительность проектов (увеличивается временной интервал между его инициацией и завершением). За последнее десятилетие было с различной степенью успешности предпринято много усилий, направленных на борьбу с указанной тенденцией в различных областях (будь то проекты по разработке новой продукции, новой системы или нового оборудования).

     2. Возрастают капиталовложения в проект, которые необходимо внести до того, как можно будет использовать его конечный результат.

     3. С развитием технологии сроки проектов и условия финансирования становятся все более жесткими.

     4. Развитие технологии требует  все более узкой специализации участников проекта.

     5. Неизбежным следствием специализации  является усложнение структуры организации.

     6. Увеличение затрат времени и  капитала, ужесточение сроков и  финансовых условий, появление  все более узкоспециализированных  организаций, сложность работы  на рынке в условиях использования  высоких технологий - все это неизбежно  приводит к необходимости более эффективного планирования и управления проектами⁵.

     Силы, приводящие нас к использованию  методов управления проектами, возникают  как следствие необратимого развития технологии, и в обозримым будущем  их действие, похоже, не ослабеет. 

     1.5 Преимущества и  затраты использования  формального подхода  к управлению проектами 

     Формальный  подход к управлению проектами имеет  несколько преимуществ по сравнению  с альтернативным подходом, в рамках которого функциональным менеджерам поручается неформально координировать проектную  деятельность, используя процедуры  и методы, разработанные для управления функциональными подразделениями.

     Основные  преимущества использования формального подхода к управлению проектами заключаются в следующем:

     - проект инициируется и выполняется только в том случае, если его технические, стоимостные и временные цели достижимы;

     - в отношении каждого проекта производится планирование, составляется календарный график (расписание), и на протяжении всего хода работ осуществляется управление и контроль исполнения проекта с тем, чтобы достичь его цели.

     Назначение  менеджера проекта или иного лица, несущего общую ответственность за весь проект, обеспечивает следующие преимущества:

     - ответственность за все конечные  результаты проекта возлагается  на одного человека;

     - решения принимаются в расчете  на извлечение максимальной пользы  для проекта в целом, а не  для функциональных подразделений,  участвующих в нем;

     - координируются усилия всех исполнителей  проекта;

     - должным образом используются  методы комплексного планирования  и контроля, а также информация, получаемая в результате их  применения.

     Применение  комплексного планирования и управления проектами обеспечивает следующие преимущества:

     - действия каждого функционального  подразделения запланированы и  выполняются в соответствии с  нуждами проекта;

     - известны последствия повышения  приоритета того или иного  проекта (например, как оно скажется  на распределении критических  ресурсов);

     - своевременно выявляются проблемы, которые могут помешать успешному  выполнению проекта, и предпринимаются  эффективные корректирующие действия  с целью предотвращения или  разрешения проблем.

     Среди преимуществ эффективной работы в команде, особенно ярко проявляемых в совокупности с преимуществами применения двух других концепций триады управления проектами - общей ответственности, комплексного и прогнозирующего планирования и контроля, - можно перечислить следующие:

     - объединение большого количества необходимых для проекта элементов (навыков, дисциплин и т.д.) из различных разрозненных организаций для обеспечения их совместного функционирования и достижения целей проекта;