Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

 

      1.3 Проекты - средства  стратегического  развития организаций 

     Источники развития

     Можно определить два способа развития организаций:

     • плавный - медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала;

     • скачкообразный - развитие происходит отдельными скачками (небольшими, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

     Плавное развитие - процесс относительно медленный; он чаще всего наблюдается в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повышения профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начинает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значительного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

     Скачкообразный  рост имеет место, когда организация исчерпывает возможности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расширения или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, предложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, организационных структур, найм нового персонала.

     Средства  для скачкообразного  развития: программы  и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с малым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плавным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на работу еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги становятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

     Осуществление значительных шагов  на пути развитии организации  требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внутренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой организации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливается в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скачками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и методы управления проектами.

     Иерархия  целей - стратегии - проекты²

     С точки зрения стратегии, для успешного  управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо:

     - видение будущего организации на самом высоком уровне;

     - отсутствие в руководстве  разногласий во  взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;

     - документирование  ключевых целей и стратегий для выполнения миссии организации;

     - реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

     Как известно, миссия – это причина существования организации / проекта, цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.

     Важно понимать, что в большинстве организаций  цели и стратегии образуют иерархическую  структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической  структуры можно выделить три  различных уровня:

     1. Политический.

     2. Стратегический.

     3. Операционный. 

     

 

      На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для  достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру  «снизу вверх», можно увидеть, как  эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, служат опорой для достижения целей самого высокого уровня.

     До  тех пор пока цели и стратегии  высшего уровня не преобразованы  в действия по исполнению проекта, они  остаются в документах отдела корпоративного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы  инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результатов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего  звена гораздо выгоднее создавать  свои собственные стратегии и  осуществлять их в виде проектов с  утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии  воплощаются на практике.

     Взаимосвязь стратегического  управления и управления проектами 

     На  рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи  между стратегическим управлением  и управлением проектами. Руководители высшего звена компании создают  стратегии развития компании, которые  реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и  руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность  за реализацию проектов на высшем исполнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирование и исполнение каждого  проекта.

     Таким образом, стратегическое управление устанавливает  курс будущего развития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в  интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.

     Условно все организации  можно разделить  на две большие  группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития.

     К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов: это, например,

     строительные,

     архитектурные,

     инженерные  компании,

     консалтинговые  группы,

     фирмы-подрядчики и субподрядчики,

     фирмы по разработке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,

     поставщики  телекоммуникационных систем

     и иные организации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.

     Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заключен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).

     Во  вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес которых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами служат

     сфера производства (товаров народного  потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т.д.),

     финансовые  организации,

     транспорт,

     связь,

     правительственные учреждения,

     разработчики  и поставщики аппаратного и программного обеспечения,

     университеты,

     общественные  организации и пр.

     Эти предприятия (или  предприниматели) ведут  проекты в ходе осуществления своей  основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их. Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются крупными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организациями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим компаниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.

     Разнообразие  проектов развития

     В табл. 1.1 приведены примеры проектов развития, отличающихся как по величине, так и по реализуемым ими стратегиям роста. Более крупные и рискованные  проекты требуют более формализованных  методов управления.

     Обязанности владельца проекта  развития. У каждого проекта должен быть свой владелец. Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проекта, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле. Тем не менее, каждый проект должен иметь персонифицированного владельца / спонсора в лице одного из менеджеров высшего звена. В случае, если на эту роль никто не назначен, заказчиком / спонсором проекта, как правило, становится главный исполнительный директор или председатель совета директоров корпорации. 

 

     

     Таблица 1.1.

     Примеры проектов по расширению или изменению  деятельности

 

     Вместе  с тем у каждого проекта должен быть менеджер. Данную функцию может выполнять владелец проекта или другой человек, не обязательно являющийся сотрудником организации-спонсора проекта. При отсутствии формально назначенного менеджера проекта эта роль автоматически переходит к тому менеджеру организации-спонсора, который управляет различными участниками проекта, вне зависимости от того, осознает он это или нет.

     Обязанности владельца проекта  отличаются от обязанностей менеджера проекта. Во время планирования и исполнения основного проекта владелец выполняет следующие обязанности по управлению³:

     1. Обеспечение стратегического руководства  - принятие решений на высшем  уровне, контроль и общее руководство  проектом:

     - обоснование необходимости результатов  проекта;

     - участие в разработке и гарантирование  исполнения как корпоративных долгосрочных стратегических планов, так и проектных, с целью обеспечить должный уровень производительности, соблюдение бюджета и выполнение календарного плана;

     - утверждение технических, стоимостных  и временных целей проекта,  обычно собранных в укрупненном  плане проекта (см. главу 10), а  также основных изменений плана;

     - выработка и использование соответствующих  методов и процедур для обеспечения  эффективного управления проектом;

     - привлечение современных технологий, знаний и навыков при управлении проектом;

     - определение стратегии исполнения проекта: выбор организаций-участников, которые будут играть основную роль в планировании и исполнении проекта, обеспечение четкого понимания и разграничения их обязанностей;

     - обеспечение адекватной информационной  поддержки для облегчения управления  проектом;

     - контроль исполнения плана проекта  всеми сторонами, участвующими  в нем, и достижение должного  уровня контроля за ходом исполнения  всего проекта;

     - обеспечение своевременного принятия  решений и утверждения документов  во избежание срывов запланированных  сроков.