Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

     Министерство  образования и науки Украины

     Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского 
 
 
 
 
 

     Контрольная работа

     По  дисциплине «Управление проектами» 
 
 
 

     Работу  выполнил _______________

     Работу  проверил _______________  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Симферополь, 2009

 

      Вопрос. Основы управления проектами 

     Даже  в то время, когда человечество еще  не знало о том, что оно использует средства управления проектами, этот вид  управленческой деятельности уже существовал  и давал о себе знать результатами, которые и сегодня приводят в  пример при изучении этого феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует свои успехи сохранившимися руинами древних  городов, великолепными памятниками  истории – древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными приспособлениями, основа работы которых  применяется и в современных  производственных системах.

     В настоящее время результаты успешного  управления проектами заставляют восхищаться  весь мир организацией и проведением  музыкального конкурса Евровидение, Олимпийских  игр, позволяют создать лекарство  от ранее неизлечимой болезни  и препятствовать весеннему половодью  созданием плотины, провести конференцию  в университете Симферополя, легко общаясь с аудиторией в Брюсселе, Гамбурге и Амстердаме одновременно.

     В настоящее время управление проектом представляет собой новую волну  управленческой деятельности, которая  занимает все более активные позиции  в решении задач, которые ранее  были привилегией среднего звена  управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики  деятельности предприятия, а в большей  степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость  и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

     В виду все более активного внедрения  проектов в жизнь предприятий  в настоящее время требуется  создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и  реализовать проект, успешно завершить  его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.

     Руководитель  проекта приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие  на руководителей функциональных подразделений  предприятия и в некоторых  случаях – на руководителей высшего  уровня управления; а управление проектом рассматривается как один из видов  функционального менеджмента.

     Традиционно управление проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в  военной индустрии, в науке и  искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы, рекламную  и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий  различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии часто благодаря использованию  проектных подходов, обеспечивающих быстрые качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие информационных технологий также  возможно благодаря умелому использованию  возможностей и средств управления проектами.

     Управление  проектом применяется не только в  экономике, а позволяет более  эффективно решать социальные, экологические, политические, технические, психологические, международные и другие вопросы.

     Повышение заинтересованности в этом специфическом  и полезном виде деятельности отражается во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или  специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий  и отдельных личностей изъявляют  желание принимать участие в  специально организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих навыки разработки и реализации проектов. 

     Объединение исследователей и менеджеров проектов в ассоциации способствует как изучению и разрешению возникающих проблем, так и распространению опыта, обучению специалистов и развитию партнерских взаимоотношений. Профессиональная организация специалистов в области управления проектом Институт управления проектом (ИУП) насчитывает более 100 000 человек, заинтересованных в развитии науки и практики управления проектами.

 

      1. Управление проектами  как средство эффективного  развития объектов  управления 

     Сегодня программы и проекты имеют  огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря проектам предприятия  могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых  или усовершенствованных средств  производства, информационных систем. Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или  реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.

     Проекты представляют собой  инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях - государственных, общественных и коммерческих - отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление. Чтобы исправить ситуацию необходимо понять концепцию, процессы, методы и средства профессионального управления проектами. 

     1.1 Важность эффективного  управления проектом 

     Чтобы достичь желаемых результатов в  установленные сроки и в пределах определенных затрат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно  управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили  к следующему:

     - ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;

     - новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;

     - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) завершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффективно использованы в целях производства соответствующих продуктов;

     - задерживался ввод в действие основных производственных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для производства которых используются такие средства;

     - проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что оказывало негативное влияние на управление, общие затраты и эффективность деятельности.

     Ошибки  в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий.

     Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая  общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять. 

     1.2 Триада концепций  управления проектами 

     Управление  проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование  этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

     - добиться, чтобы программы и проекты  при их первоначальном рассмотрении  и утверждении учитывали возможные  приемлемые риски применительно  к основным целям: техническим,  затратным и временным;

     - эффективно планировать, контролировать  и вести каждый проект одновременно  со всеми другими программами  и проектами так, чтобы в  результате их реализации были  достигнуты намеченные цели: получение  определенных результатов в соответствии  с календарным планом и в  рамках намеченного бюджета.

     Первая  из этих целей тесно связана со стратегией управления организацией. За последние несколько лет практическое применение методик управления проектами  на этапах стратегического планирования и формирования концепции проекта  введено во многих организациях и  уже принесло большую пользу. Слишком  часто неудачи проекта могут быть вызваны нереалистично определенными техническими параметрами, затратами и календарным планом, а также неадекватным анализом рисков и управлением. 

 

     Триада  концепций управления проектами содержит три основные концепции профессионального управления проектами:

     - определение центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности);

     - системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля;

     - создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.

     Центры  ответственности

     В любой организации, выполняющей  проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность  за ход работы над ним. Наиболее важными  являются следующие:

     - на уровне высшего исполнительного  руководства компании – генеральный директор, спонсор проекта;

     - на уровне проекта - менеджер  проекта;

     - на уровне функционального подразделения  или участника проекта - функциональные  лидеры проекта.

     Роль  спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечивает стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руководства организации-спонсора или организации-владельца проекта¹.

     Роль  менеджера проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-требованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утвержденными календарным планом, стоимостью и техническими задачами.

     Несколько функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно описана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям менеджера проекта как основного центра ответственности в проекте.

     Системы комплексного и прогнозирующего  планирования и контроля

     Вторая  концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирование и  контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.

     Команда проекта

     Третья  составляющая триады - это создание и управление командой проекта для  объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в  себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта  и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручается различным  людям как из организации, несущей  основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за принятие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодательных / нормативных  актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рассматривается как  член команды проекта. Наибольшая эффективность  управления достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под  общим управлением менеджера  проекта.