Контроль в менеджменте

Кроме того, хотя временами это может быть очень  трудно, опытный менеджер старается  избегать решений, которые в краткосрочном  плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие  затраты.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего. В приложении А дана полная модель процесса контроля.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4  Место  и роль контроля в системе функций управления

 

Итак, контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с  утвержденным планом, существующими  директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

В процедуре  контроля есть три четко различных  этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции  контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в  отношении которых поддается  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации [3].

Цели, которые  могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный  критерий и определенный период времени  называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределах масштаба, отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений является достаточно важным вопросом. Если взят слишком  большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные очертания, если же масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, и такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели.

Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько  удалось соблюсти установленные  стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Также важно, чтобы  скорость, частота и точность измерений  тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система  сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

Для того чтобы  система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация, получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Итак, анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет  в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могут являться:

- некачественная  реализация принятых управленческих  решений;

- низкое качество  принятых управленческих решений  [10].

После вынесения  оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не  предпринимать - если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установленные  цели их достигаются. Также  следует помнить что затраты на систему контроля не должны превышать возможные доходы от ее применения.

2. Устранить  отклонения - понять причины отклонения  и добиться возвращения организации  к правильному образу жизни.  Система контроля, которая не  позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических процессов.

Кроме того, хотя временами это может быть очень  трудно, опытный менеджер старается  избегать решений, которые в краткосрочном  плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие  затраты.

3. Пересмотр  стандартов. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Во-первых, стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов.

Контроль часто  оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации.

Для того чтобы  контроль был эффективным и мог  выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами:

1. Стратегическая  направленность контроля, т.е. отражение  общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В  итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов[7].

Для повышения  эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что  подразумевает проведение контрольных  мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ [13].

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен  быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность  контроля. "Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  быть экономным. Преимущества  системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля" [7].

Любая система  сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

8. К контролю  необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Хорошая система  внутреннего контроля позволяет  выполнить четыре основные задачи:

1. она сохраняет активы компании;

2. позволяет получить надежные бухгалтерские отчеты;

3. способствует операционной эффективности;

4. стимулирует обеспечение установленных приемов управления [9].

Итак, только благодаря  четкому выполнению всеми работниками  гостиницы своих обязанностей, а  именно контроля за работой подчиненных, может быть достигнут высокий уровень качественной работы всего предприятия в целом.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Планы и организационные  структуры — это лишь картины  того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.

Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.