Контроль как функция менеджмента

Системы обратной связи позволяют  руководству выявить множество  непредвиденных проблем и скорректировать  свою линию поведения так, чтобы  избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом схожи. Они влияют на “  входы”, чтобы достичь требуемых  характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с  обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. “Выходом” таких  систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся  к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно  воздействует на эту систему, внося  изменения, как в её цели, так и  в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого  типа, поскольку на организацию оказывают  воздействия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как  внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние  факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и многое другое.⁸

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и пр.

2. Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

- движение изделий в рамках технологического процесса;

- соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;

- уровень текущих затрат денежных средств.

Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением  основной работы. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.⁹

3.1.3. Заключительный контроль

Контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого  заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с  требуемыми.

Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.¹⁰

 

3.2. По отношению  к организации

3.2.1. Внешний контроль

Внешний контроль, с психологической  точки зрения, основан на убеждении (предположении), что работники лучше  всего выполняют свои обязанности  тогда, когда для них установлены  четкие материальные стимулы и вся  деятельность постоянно находится  под надзором начальника.

С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто  действительно берутся за заботу с тем, чтобы улучшить свои показатели (а значит, и заработок). Само собой  разумеется, что это приводит к  улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки, приводящие к нежелательным последствиям. Перечислим их:

1. Сотрудники могут улучшить не саму работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях возможно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели.
2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением.
3. Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн заблокировать, скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить под сомнение эти показатели.
4. И, наконец, внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны менеджера, но и со стороны подчиненных. Ничего удивительного не будет, если самые сообразительные ваши сотрудники начнут заблаговременно заваливать ваш стол оправдательными документами, доказывая, что их вины в неудачах нет. Как видно, система внешнего контроля во многом напоминает «тотальный контроль». Так оно и есть, отличие только в том, что она сочетает и стратегические, и тактические (оперативные) компоненты.¹¹

3.2.2. Внутренний  контроль

Внутренний контроль (самоконтроль) заключается в том, что исполнители  сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать  кого-то за руку и наказать, чтобы  другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей  своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения  самоконтроля является преобладание групповых  форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические  формы руководства, что встречается  далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются  в определенном соотношении, зависящем  от:

- стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

- возможности получить  надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить  с них персонально за порученное  дело (если такая возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль; в противном случае - внутренний);

- характера подчиненных  (для недобросовестных, неаккуратных  людей больше подходит внешний  контроль; для добросовестных и  педантичных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

- принятой системы вознаграждения  за результаты деятельности (в  условиях преобладания индивидуальных  форм на первом месте находится  внешний контроль; при коллективных - внутренний).¹²

 

3.3. По уровню  управления

3.3.1 Финансовый  контроль

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся  такие показатели, как уровень  прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность  капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и  др. Число позиций и сроки представления  отчетности могут быть различны. Как  правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними  фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится  в основу сравнения фактических  показателей с планируемыми. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности , а также по фирме в целом.¹³

3.3.2. Административный  контроль

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке - как  в целом, так и по отдельным  продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей  путем наиболее эффективного использования  имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.¹⁴

 

 

 

 

4. Аспекты управленческого контроля

4.1. Установление стандартов

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.¹⁵

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна слить оправданием того, чтобы  не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

- временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

- конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и  определённый период времени называются показателями результативности.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно  выделить две группы - основные и  дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят  от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими  могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким  разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

· производительность труда;

· рентабельность;

· эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;

· эффективность управления кадрами;

· эффективность каналов  сбыта, сбытовых систем, посредников;

· доходы от основной деятельности;

· себестоимость реализованной  продукции;

· эффективность маркетинга;

· эффективность рекламной  деятельности;

· эффективность использования  других средств коммуникативного воздействия;

· эффективность использования  средств создания общественного  мнения в отношении предприятия  и его продукции; и другие.¹⁶

 

 

 

4.2. Сопоставление  результатов 

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

 Показатель результативности  даёт чёткую и ясную цель  для направления усилий членов  организации. Руководство высшего  звена устанавливает масштаб  допустимых отклонений, в пределах  которого отклонение полученных  результатов от намеченных не  должно вызывать тревоги. Определение  масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если  взят слишком большой масштаб,  то возникающие  проблемы могут  приобрести грозные очертания.  Но, если масштаб взят слишком  маленьким, то организация будет  реагировать на очень небольшое  отклонение, что весьма разорительно  и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать  и дезорганизовать работу организации  и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей  организации, в подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но процесс контроля  становится неэффективным.