Контроль как функция менеджмента

   Определение масштаба допустимых отклонений –  вопрос кар-динально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возника-ющие проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если мас-штаб взят слишком  маленьким, то организация будет  реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятство-вать, чем помогать достижению целей организации. В подобных си-туациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

   Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на её функционирование. Затраты на систему контроля со-стоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими ра-ботниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из за-трат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, свя-занной с вопросами контроля. Один из способов возможного увели-чения экономической эффективности контроля состоит в использова-нии метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изна-чально совершенно тривиальный характер, не следует даже изме-рять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы опре-делить по-настоящему важные отклонения.

   Измерение результатов. Измерение результатов позволяет ус-тановить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соот-ветствовать тому виду деятельности, который подвергается контро-лю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

   Выбор подходящей единицы измерения –  это зачастую наибо-лее лёгкая часть  проведения контрольных измерений, обеспечиваю-щих, как в конечном счёте и весь контроль, достижение целей орга-низации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измере-ний тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

   Однако, любая система сбора и обработки  информации относи-тельно дорогá. Стоимость  проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стóит ли вообще осуществ-лять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости изме-рений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то за-траты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость пре-взойдёт возможные доходы от её применения. В коммерческой дея-тельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибы-ли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в органи-зации на самом деле.

   Передача  и распространение  информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффектив-но, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достиг-нутые результаты. Подобная информация должна быть точной, по-ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соот-ветствующий участок работников в виде, легко позволяющем при-нять необходимые решения и действия. Желательно также быть пол-ностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо по-няты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эф-фективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

   Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распро-странения контрольной  информации, связаны с различными комму-никационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть об-работана человеком. Это сопряжено с возможным искажением ин-формации, на основе которой должны приниматься решения в облас-ти контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке ре-зультативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результатив-ность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

   Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способст-вует повышению эффективности системы контроля.

   Оценка  информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о получен-ных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, ин-формация получена, и важна ли она.

   Важная  информация – это  такая информация, которая адекват-но описывает исследуемое  явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 

   Цель  оценки информации о результатах  состоит в том, чтобы принять  решение – необходимо ли действовать, и если да, то как. 

   3.3. Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях. 

   Действия. После вынесения оценки процесс контроля перехо-дит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пе-ресмотреть стандарт.

   Ничего  не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управ-ления организацией действительно заставлял бы её функциониро-вать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических ре-зультатов со стандартами говорит о том, что установленные цели до-стигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако, в управ-лении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повто-рится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля по-казала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необ-ходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

   Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в круп-ные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая коррек-тировка должна концентрироваться на устранении настоящей причи-ны отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать мас-штаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. По-скольку, однако, большая часть работы в организации является ре-зультатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения органи-зации к правильному образу действий.

   Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие  отношение к данной проблеме внутренние пе-ременные и их взаимосвязи. Поскольку  все подразделения организа-ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер дол-жен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их раз-решить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосроч-ном влекут за собой большие затраты.

   Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стан-дартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пере-сматриваться и стандарты.

   Стандарты, требования которых выполнить очень  трудно, фак-тически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров дос-тичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необхо-димость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых ре-шений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение 

   

1. Контроль  – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серь-ёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
2. Назначением и задачами контроля являются:
1. констатация и оценка достигнутых результатов предпри-нимательской деятельности, формулировка основных вы-водов;
2. оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
3. структурная оценка эффективности отдельных мероприя-тий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
4. всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
5. формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких ре-зультатов и раскрытие причин отклонений фактических пока-зателей от запланированных (в ту или другую сторону).
4. Основными ориентирами контроля являются планируемые по-казатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и  незапланированные (случайные) результаты, ко-торые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оператив-ными решениями и характеризуют результативность деятель-ности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме опре-делённой политики, процедур и правил. Прежде всего он при-меняется по отношению к трудовым, материальным и финан-совым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда ра-бота уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключи-тельный контроль осуществляется после того, как работа за-кончена или истекло отведённое для неё время.
6. Текущий и заключительный контроль основывается на обрат-ных связях. Управляющие системы в организациях имеют ра-зомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, яв-ляющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при пла-нировании. Целесообразно отдавать предпочтение количест-венным целям, более приспособленным для реализации конт-ролирующих функций.
8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его под-разделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
9. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых от-клонений. В соответствии с принципом исключения, только су-щественные отклонения от заданных стандартов должны вы-зывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой.
10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает воз-можность определить, какие действия необходимо предприни-мать.
11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутрен-них переменных системы, изменение стандартов или невмеша-тельство в работу системы.
12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение сис-темы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, зада-вая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избе-гая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
13. Контроль является эффективным, если он имеет стратегичес-кий характер, нацелен на достижение конкретных результа-тов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список используемой литературы: 

   

1. В. В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе  предпри-нимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.
2. Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента». – Минск, «Новое зна-ние», 2002.
3. Ю. П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебное пособие». – Рига, БРИ, 1998.
4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – Москва, «Дело», 2002.
5. И. Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва, «ЮНИТИ», 2002.
6. Конспект лекций по дисциплине Ю. П. Кураченко «Менедж-мент», БРИ, 2 курс экономического факультета.
7. Конспект лекций по дисциплине О. А. Праварне «Финансы предприятия», БРИ, 2 курс экономического факультета.