Контроль как функция менеджмента

   Содержание 
 

   Введение           3

   1.Сущность  и смысл контроля       3

   2.Виды  контроля          5

   2.1. Предварительный  контроль       5

   2.2. Текущий  контроль         7

   2.3. Заключительный  контроль       8

   3. Процесс  контроля         8

   3.1. Первый  этап процесса контроля: установка стандартов   8

   3.2. Второй  этап процесса контроля: определение  масштаба отклонений  9

   3.3. Третий  этап процесса контроля: принятие  решений о действиях 11

   Заключение           13

   Список  использованной литературы      15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение 

   Предприятия сегодня сталкиваются на практике с  немаловаж-ной проблемой – научной  необоснованностью делового поведения, а отсюда – и и неэффективностью деятельности в произодственно-ры-ночном, коммерческом и финансовом отношениях. Эффективная де-ловая деятельность, связанная с необходимостью использования обоснованных управленческих решений в области менеджмента, маркетинга, управления рынком и взаимодействия с  конкурентной средой, требует расширения научных исследований, проектных про-работок, а также повышения профессионально-квалификационного уровня кадового состава предприятия. Все эти мероприятия прово-дятся с одной целью – получение прибыли на вложенный в предпри-ятие капитал. В этом заключается главная ключевая цель менедж-мента. Все остальные цели подчинены ей. Менеджмент – это управ-ление в экономическом подходе. Менеджмент даёт ответ на вопрос: как организовать работу на предприятии, чтобы получить макси-мальную прибыль?

   Для достижения главной цели в менеджменте  применяются об-щие управляющие воздействия – функции, применимые к любой ор-ганизации. К общим функциям в системе менеджмента относятся:

1. организационная функция;
2. функция планирования;
3. функция мотивации;
4. функция контроля.

   Повышение эффективности управления малым  и средним биз-несом может быть достигнуто путём совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведёт к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы: производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разра-ботки. Увеличивается число и сложность задач по составлению пла-нов и координации всей работы предприятия. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся усло-вия функционирования и развития фирм. Повышается значение кон-трольной функции. Без управленческого контроля не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планиро-вание, организация, руководство и мотивация.

   Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек-тив в запланированные показатели развития как отдельных подраз-делений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достиже-ние ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, т. е. уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление дея-тельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направ-ляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъем-лемым элементом самой сущности всякой организации. Итак, 

   Контроль  – это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей. 

   1. Сущность и смысл контроля. 

   Почему  необходим контроль? Руководители начинают осущест-влять функцию контроля с того самого момента, когда они сформу-лировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень ва-жен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

   Управленческий  контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выпол-нения управленческих задач.

   Эффективный управленческий контроль создаётся  на основе его соединения с процессом  стратегического планирования. Он обес-печивает наблюдение за осуществлением стратегических планов та-ким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или приме-нить регулирующие меры.

   Фактор  неопределённости в  управлении. Планы и организаци-онные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств мо-жет воспрепятствовать реализации задуманного. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организа-циям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

   Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мо-тивации. Структура, которая выглядит привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на неё руководством данной организации.

   Ещё одним фактором неопределённости, постоянно присутству-ющим в управлении, являются люди, выполняющие большинство ра-бот в любой организации. Люди – не компьютеры, их нельзя запрог-раммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точ-ностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры ещё очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введе-ние новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

   Предупреждение  возникновения кризисных  ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организа-ции, переплетаются, если их не исправить,  с ошибками в оценке бу-дущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если ошибиться при подсчёте доходов и расходов, то из-за этого можно затем допустить ещё более серьёзную ошибку, напри-мер, неправильно выписав чек, и, тем самым, нанести серьёзный ущерб своим друзьям, деловым партнёрам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в орга-низации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Конечно, время от времени некая случайная си-туация может развиваться слишком быстро, чтобы организация мог-ла сразу же зафиксировать её и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибе-гать к методам кризисного управления.

   Функция контроля – это такая характеристика управления, ко-торая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответствен-но деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

   Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления кон-троля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана об-ладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправ-лять их до того, как они повредят достижению целей организации.

   Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где ор-ганизация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими сло-вами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы опре-делить, какие именно направления деятельности организации наибо-лее эффективно способствовали достижению её общих целей. Опре-деляя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к дина-мичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наи-большие темпы продвижения к основополагающим целям организа-ции.

   Широта  контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставать-ся прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контро-лёром», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специ-ально этого не поручал.

   Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управ-ления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частя-ми общей системы контроля в данной организации. 

   2. Виды контроля. 

   Существуют  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме  осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, чтобы  фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только по времени осущест-вления (рис. 1). 

   2.1. Предварительный контроль. 

   Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, бóльшая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть за-маскированы среди других функций управления. Так, например, хо-тя планирование и создание организационных структур редко отно-сят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществля-ется до фактического начала работ.

   Основными средствами осуществления предварительного конт-роля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направле-нии. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эф-фективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных лю-дей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организацион-ная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ре-сурсам.

   Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщатель-ного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицирован-ных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необ-ходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и реко-мендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве-роятность привлечения и закрепления в составе организации компе-тентных работников можно также путём установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тес-тов, а также при помощи многочисленных собеседований с работни-ком в период перед его наймом. Во многих организациях предвари-тельный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядо-вым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязан-ностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность то-го, что нанятые работники будут трудиться эффективно.