Контроль как функция менеджмента

   Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачест-венную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промыш-ленные фирмы устанавливают обязательный предварительный конт-роль испльзуемых ими материальных ресурсов. Контроль осущест-вляется путём выработки стандартов минимально допустимых уров-ней качества и проведения физических проверок соответствия пос-тупающих материалов этим требованиям. К методам предварительно-го контроля относится, например, обеспечение запасов сырья в орга-низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

   Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансо-вый план), который позволяет также осуществить функцию планиро-вания. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

   Обычно  утверждаемый бюджет представляет собой  совокупный план, охватывающий все  стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение за-дач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты со-ставляются по всем подразделениям и всех направлений деятель-ности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позво-ляет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сба-лансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

   Для контроля и управления расходами, а  следовательно, и прибылью фирмы, применяют  метод сопоставления прогноза выруч-ки с суммарными, а также переменными  и постоянным расходами. Именно в  этом случае суммарные затраты предприятия (как произ-водственные, так и непроизводственные) делятся на три основные категории:

1. переменные затраты (или пропорциональные затраты). Они увеличиваются или уменьшаются пропорционально объёму производства или продаж. Это прямые материальные затраты, связанные с закупками сырья, материалов, комплектующих изделий, запчастей, заработной платой наёмных работников, потребление электроэнергии, транспортные расходы, торго-вые расходы и т. п.
2. постоянные затраты (или фиксированные издержки, издержки недействующего предприятия, операционные расходы). Это расходы, соответствующие порогу рентабельности предприя-тия. К ним относятся: арендная плата, страхование, оклады управленческих работников, административные расходы, представительские расходы, расходы на транзакцию, расходы по торговым операциям, амортизационные отчисления, про-центы за кредиты и лизинги и т. п.
3. смешанные расходы. Это такие затраты, которые трудно раз-делить на постоянную и переменную части, либо деление их на 1) и 2) категории несущественно, например, почтово-теле-графные расходы, расходы по текущему ремонту оборудова-ния и т. п.

   Такое разделение расходов помогает решать задачу максими-зации массы и  прироста прибыли за счёт относительного сокращения тех или иных расходов. Эта классификация расходов  позволяет оп-ределить запас финансовой прочности предприятия на случай изме-нения конъюнктуры и других возможных изменений.

   Менеджер должен помнить, что можно не экономить на постоянных затратах, так как это даст эффект увеличения силы опе-рационного рычага, но только при условии, что тенденция выручки идёт постоянно вверх. Уменьшение выручки даёт точно такое же уменьшение прибыли. 

   2.2. Текущий контроль. 

   Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются  подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непос-редственного начальника. Регулярная проверка работы подчинён-ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовер-шенствованию работы позволит исключить отклонения от намечен-ных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям раз-виться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей органи-зации.

   Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, на-правленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осу-ществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. При текущем контроле используется об-ратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

   Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полу-ченных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлет-ворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обрат-ной связи позволяют руководству выявить множество непредвиден-ных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи со-стоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.

   Обратная  связь – реакция  на сообщение, которая  помогает от-правителю, источнику информации, определить, воспринята ли от-правленная им информация.

   Система обратной связи –  в управлении –  любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректровки отклонений от намеченного плана.

   Организационные системы с обратной связью. Большинство ор-ганизационных систем контроля с обратной связью относятся к от-крытым, или незмакнутым системам, т. е. такие системы не могут ра-ботать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер – регу-лярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы имен-но открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст-вия очень много переменных величин.

   Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внут-ренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами – структурой орга-низации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факто-ры – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения техноло-гии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. 

   2.3. Заключительный контроль. 

   Заключительный  контроль. В рамках заключительного контро-ля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически по-лученные результаты сравниваются с требуемыми.

   Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком позд-но, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

1. Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если анало-гичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были со-ставленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить ин-формацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
2. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевид-но, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

   3. Процесс контроля.

   В процедуре контроля есь три чётко  различимых этапа: выра-ботка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных ре-зультатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 

   3.1. Первый этап процесса контроля. Установка стандартов. 

   Установление  стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции конт-роля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для котроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

   Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

   а) временных рамок, в которых должна быть выполнена рабо-та;

   б) конкретного критерия, по отношению  к которому можно оце-нить степень  выполнения работы.

   Конкретный  кри-терий и определённый период времени назы-ваются показателями результативности. Показатель ре-зультативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы дос-тичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руко-водству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделан-ным?».

   Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материа-лов потому, что они поддаются количественному измерению. Но не-которые важные цели и задачи организаций выразить в числах не-возможно. Например, повышение морального уровня, рассматривае-мое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эф-фективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением це-лей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различ-ного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно предста-вить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявле-нием удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру не-обходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на ре-зультаты его действий будут оказывать влияние очень многие факто-ры.

   Среди показателей, подвергающихся оценке в  процессе конт-роля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимае-мой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отража-ют задачи управления предпринимательской деятельностью – овла-дение рынком в условиях конкуренции.

   Дополнительные  показатели характеризуют результаты дея-тельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и  отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в част-ности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ре-сурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посред-ников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуни-кативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общест-венного мнения в отношении предприятия и его продукции;

   и другие. 

   3.2. Второй этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений. 

   Сопоставление достигнутых результатов  с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле-нии реально достигнутых результатов с установленными стандарта-ми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достиг-нутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принима-ется ещё одно важное решение: насколько допустимы или относи-тельно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На вто-рой стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит ос-новой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляе-мая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, из-мерение результатов, передача информации и её оценка.

   Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Пока-затель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специ-альных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из харак-терных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.