Контроль исполнения и оценка принимаемых решений

     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения  и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый  зазор, некоторые отклонения, поскольку  принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

     Нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

     Отсутствие  надежной системы контроля, и как  следствие эффективной обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций.

     Цель  контроля состоит не  в том, чтобы  «уличить», «поймать с поличным», а  чтобы не  допустить, предупредить возможные ошибки и упущения.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя.

     Что же дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

          Контроль - это такая же целенаправленная деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта его также нужно тщательно спланировать и организовать.  
 
 
 

  Виды контроля

     В практике управления организацией применяются 3 вида контроля:

     1. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль содержит соблюдение правил и процедур на этапе планирования.

     2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.

     3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. 

Функции контроля

     Функции, которые решаются с помощью контроля за исполнением:

     1. Диагностическая функция — главная  ведущая функция контроля. В любом  случае сначала необходимо четко  представить подлинное состояние  дел, или поставить диагноз.  Знание об объекте бессмысленно  с позиций контроля, если отсутствует  представление о нормальном или  должном состоянии анализируемой  системы. Именно представление  о норме позволяет определить  отклонения в поведении социальной  системы, субъекта управления, личности, ту или иную социальную болезнь  или патологию. На этой основе  разрабатываются программы упреждающего  воздействия или коррекции по  отношению к диагностируемому  объекту.

     2. Функция обратной связи, без  которой руководитель не знает  о ходе выполнения поставленных  задач и по сути выпускает  из рук бразды правления, лишается  возможности оказывать влияние  на ход работы.

     3. Ориентирующая функция проявляется  в том, что те вопросы, которые  чаще контролируются субъектом  управления, как бы сами собой  приобретают особое значение  в сознании исполнителей, направляют  их усилия в первую очередь  на объект повышенного внимания. Вопросы, которые выпадают из  поля зрения руководителя, часто  не решаются подчиненными.

     4. Стимулирующая функция близка  к ориентирующей, но с ней  не совпадает.

     Если  ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в  поле зрения работы, то стимулирующая  функция нацелена на выполнение и  вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого  фактора.

     5. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает  исполнителей к добросовестному  труду.

     6. Корректирующая функция связана  с теми уточнениями, которые  вносятся в решения на основе  материалов контроля. Здесь складывается  сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он  проверяет работу подчиненного, на самом же деле тот уже  проверил на практике эффективность  решения руководителя. Словом, контроль  уже состоялся, причем по самому  надежному критерию — по соответствию  решения практике. 

Этапы проведения контроля

     Организация и проведение контроля реализуются в ходе выполнения трех основных этапов: установка нормативов, сравнение и выводы.

     1. Установка нормативов означает определение индикаторов – т.е. тех критериев, по которым будет производиться контроль. Именно на этом этапе, на основе глубокого изучения сложившейся проблемной ситуации принимаются решения по главным вопросам.

     2. Сравнение означает сопоставление нормативов и фактически выполненной работы. Качество работы определяется величиной отклонений от норматива.

     3. Выводы, как правило, содержат те меры, которые рекомендуются для недопущения отклонений. Это могут быть предложения по поощрению или наказанию работников, а также по возможной корректировке планов или нормативов. Фактически выводы обеспечивают обратную связь в процессе контроля.

     Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям. 
 

  Требования к эффективному контролю:

     1. Стратегическая направленность. Контроль  должен отражать общие приоритеты  организации и поддерживать их.

     2. Ориентация на результаты. Конечная  цель контроля состоит не в  том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить  задачи, стоящие перед организацией.

     3. Соответствие контролируемому виду  деятельности. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен  соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен  объективно измерять и оценивать  то, что действительно важно. 

     4. Своевременность. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен  быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует  контролируемому явлению. Значение  наиболее подходящего временного  интервала такого рода определяется  с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     5. Гибкость. Контроль, как и планы,  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к происходящим  изменениям.

     6. Простота. Как правило, наиболее  эффективный контроль — это  простейший контроль с точки  зрения тех целей, для которых  он предназначен. Простейшие методы  контроля требуют меньших усилий  и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что,  если система контроля слишком  сложна и люди, взаимодействующие  с ней, не понимают и не  поддерживают ее, она не может  быть эффективной. Избыточная  сложность контроля ведет к  беспорядку, который можно назвать  синонимом потери контроля над  ситуацией. Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  соответствовать потребностям и  возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  ее.

     7. Экономичность. Очень редко при  помощи контроля стремятся достичь  полного совершенства в работе  организации, поскольку прогрессирующие  усовершенствования и улучшения  на последних этапах требуют  непропорционально больших затрат  усилий и средств. Если суммарные  затраты на систему контроля  превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать  эту систему контроля вообще  или же ввести менее тщательный  контроль 

Основные  рекомендации для  осуществления контроля:

1. установление приемлемых для сотрудников стандартов и нормативов (нужно, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс установления стандартов и выработки целевых нормативов в ходе двустороннего общения – управление по целям).
2. избежание чрезмерно детализированного контроля (нельзя перегружать подчиненных излишне сложными процедурами
3. установление жестких, но достижимых стандартов
4. обязательные вознаграждения за достижение поставленных стандартов
5. стратегическая направленность контроля (стандарты должны быть увязаны с принятой стратегией организации)
6. сбор информации, которая может быть использована для осуществления корректирующих действий
7. соответствие критериев и процедур контроля контролируемому виду деятельности
8. простота и экономичность контроля
9. гибкость процедур и стандартов контроля (если изменяются параметры внешней среды, то нужно вводить изменения в показатели измерения)

     Таким образом, можно сказать,  что контроль за исполнением управленческих решений  — это совокупность процедур и  приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых  мероприятий. Контроль является  объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.  

  Понятие оценки  эффективности

     Ранее в работе уже было рассмотрено  понятие эффективности решения. На основе этого можно сделать вывод, что оценка эффективности управленческого решения — оценка уровня достижения запланированного результата.

     Система критериев оценки принимаемых решений  наиболее полно разработана для  хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать  последствия различных вариантов  решения проблемы.

     С их помощью возможно определить наилучшие  решения по таким параметрам, как  сроки окупаемости инвестиций, темпы  прироста прибыли, минимизация текущих  издержек, и т. д. Однако нередко в  качестве критерия используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния  экономики весьма актуально. Может  также быть использован и ресурсный  критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного  варианта.