Контроль исполнения и оценка принимаемых решений

           Вообще, подготовка и принятие управленческого решения  – это творческий процесс, однако его также можно определенным образом формализовать. Для этого  уместно составить алгоритм принятия решения. 

Стадии  процесса принятия решений:

           1. Диагностика проблемы. С этого начинается подготовка. Она включает полный и точный анализ, установление причинно – следственных связей. Рассматриваются потенциальные возможности и состояние их использования. В случае текущего (реактивного) управления проблема может заключаться в невыполнении плановых заданий.

     Первый  этап в диагностировании сложной  проблемы - выявление и осознание  симптомов затруднений или имеющихся  возможностей.

     Второй  этап - установление причин возникновения  проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода  времени.

     Третий  этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики  проблемы, поскольку от этого зависит  выбор основных подходов к ее решению.

     2. Выбор критериев. Показателями  решения проблемы могут выступить  самые различные обстоятельства, события, материальные объекты.  Критерии (показатели) нередко называют  еще индикаторами.

     3. Определение альтернативы. Это означает  составление различных вариантов  возможных решений. Сюда не  включаются заведомо неудачные  либо невозможные варианты. В  идеале желательно выявить все  возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

     4. Выбор альтернативы. Выполняется анализ намеченных альтернатив. На основании принятых критериев рассматривается, насколько та или иная альтернатива позволит решить проблему. Оцениваются предстоящие затраты и возможные потери в каждом варианте. В результате, выбирается максимально благоприятный вариант, предполагающий минимум отрицательных последствий.

     5. Реализация выбранной альтернативы. Она включает в себя доведение  решения до сведения заинтересованных  лиц, изложение (при необходимости)  аргументов, убеждающих в обоснованности и правильности сделанного выбора, организацию исполнения.

     6. Обратная связь. После того  как решение начало действовать,  необходимо установить обратную  связь для контроля и обеспечения  соответствия фактических результатов  тем, что планировались в период  принятия решения. На этой фазе  происходит измерение и оценка  последствий решения или сопоставление  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся  получить. Обратная связь - это  поступление информации о том,  что происходило до, в процессе  и после реализации решения.  Она позволяет руководителю скорректировать  действия, не допустив значительного  ущерба.

     В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, обусловленные  характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

           В конце прошлого – нынешнем столетии в практике менеджмента появились и получили активное развитие новые способы  поиска эффективных решений. Наиболее удачные из них в дальнейшем получили образные названия.  

Современные приемы принятия решений:

     1. Мозговой штурм – это обсуждение  в интерактивной (все присутствующие  обязательно высказывают свое  мнение) форме альтернатив решения,  совместный публичный поиск наилучшего  варианта.

     При этом могут выдвигаться самые  невероятные предложения. С ходу ничего не отвергается, а лишь после  соответствующего анализа 

     2. Адвокат дьявола – это специально  приглашенный оппонент, настроенный  исключительно критически. Он привлекается  на стадии обсуждения выработанного проекта решения. Задачи у данного оппонента-адвоката следующие: поиск «слабых мест» в предлагаемых решениях, побуждение к критическому осмыслению принятых подходов.

     3. Мультипликативная защита – это  дискуссия между разработчиками  проекта решения и их оппонентами.  Этот прием также применяется  на стадии обсуждения проекта  решения. В дискуссии участвуют  две группы. Одни приводят аргументы  за выработанный ими проект, другие  выдвигают доводы против него. В ходе дискуссии вырабатывается  окончательный вариант решения.

     4. Модель Карнеги – это совместный поиск решения коалицией менеджеров и специалистов разных областей и рангов. Данная модель позволяет более широко и всесторонне взглянуть на решаемую проблему, не замыкаясь в узких рамках специальности.

     5. Метод «6-3-5».

     Он  применяется в группах для  стихийного рождения идей. Участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.

     Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники  напишут свои примечания к каждому  из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и  примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует  совместное обсуждение и оценка результатов.

           6. Цветок лотоса.

     Этот  метод разрабатывался в Японии. В  нем используется диаграмма, которая  имитирует цветок лотоса: от центра цветка - центрального понятия- расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем.

     Центральная тема пишется в середине центрального квадрата (например, новый продукт  — мобильный телефон, который  должен уметь больше, чем звонить). В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной  темой и которые вписываются  в поля от А до Н в центральный  квадрат. В полях А до Н появившиеся  идеи образовывают затем центры добавленных  квадратов идей (лепестки). В них  есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.  
 

  1.2. Качество и эффективность  управленческого  решения 

  Качество управленческого решения — это степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям (стандартам) организации.

     Качество  управленческого решения может  рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической стороны.

       Качество  принимаемых управленческих решений  зависит от многих условий, которые  трудно поддаются учету. Однако можно  выделить факторы, влияющие на принятие управленческих решений:

     1. Личность менеджера влияет на принимаемые им решения посредством уровня знаний, опыта, способностей, субъективизма. Несомненно, что в одной и той же ситуации разные руководители могут принять диаметрально противоположные решения.

     2. Окружающая среда как фактор влияния на принятие решений связана с уровнями определенности, риска, динамикой процесса. Нередко у менеджера просто нет времени для основательной подготовки решения. В таких условиях механизм и результат принятия решения существенно различаются.

     3. Качество исходной информации, на базе которой принимается решение, имеет принципиальное значение. Здесь в понятие «качество» специалисты вкладывают следующее содержание: полнота и достоверность. Значение последнего обычно не вызывает сомнения. А вот значимость полноты, например, иногда напрасно недооценивается. В информационной теории несомненным является выражение «неполная правда есть ложь». Возможные последствия – выигрыш в одном в ущерб другому, или проблема «побочного эффекта» (не самых приятных последствий).

     4. Обстоятельства зависимости как фактор влияния связывают принятие решения не с позицией менеджера, а с другими силами и явлениями.  

  Эффективность управленческого решения — уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения. 

     К основным условиям обеспечения  высокого качества и  эффективности управленческого  решения относятся:

1.применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

2. изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения,

3. обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

4. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5. структуризация проблемы и построение дерева целей;

6. обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

7. обеспечение многовариантности решений;

8. правовая обоснованность принимаемого решения;

9. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

10. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

11. наличие механизма реализации решения. 
 

  1.3. Контроль за исполнением  решений и оценка

    их эффективности 

          Принятие управленческих решений, исходя из выше написанного, является важной частью работы менеджера. А выполнение всякой работы, как известно, должно быть проверено.

     Говоря  о проверке исполнения принимаемого решения и его эффективности, мы затрагиваем такие понятия, как контроль и оценка.

     Разберем  каждое из них отдельно.  

Понятие контроля

     Контроль  - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс проверки выполнения принимаемых решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

     Слово "контроль" происходит от французского controle, что в буквальном переводе означает вторичная запись с целью  проверки первой. Первоначально это  слово использовалось преимущественно  в бухгалтерском учете. Однако английское слово control имеет другой смысл: "господство", "власть", "насилие". Поэтому термин "контроль"  вызывает отрицательные эмоции. Для многих он ассоциируется с насилием, командованием, со словами «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от его истинного предназначения. На самом деле контроль – это не опека и не насилие. Эффективный контроль – это, прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение.

     Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения.

     Основная  причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.