Консалтинговый кейс по разрешению неблагоприятной среды внутри фирмы

Второй вариант — использование  вторичных источников, прежде всего  информации, "рассыпанной" в средствах  массовой информации, специализированных журналах и изданиях, информационных вестниках и буклетах, распространяемых на выставках, презентациях и т.д. Подобная информация всегда неполна, как правило, искажает картину хозяйственной  жизни и нередко просто неточна. Но даже при всех этих недостатках  данным источником информации нельзя пренебрегать. В своей основе газетные или журнальные публикации вполне могут  использоваться в качестве исходного  информационного повода для подготовки ситуации, тем более, что здесь есть и положительные моменты. Решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что иногда непросто реализовать при первичном сборе информации. Далее, рассматриваемый способ менее трудоемок, поскольку приходится иметь дело с уже собранной и, по-своему, систематизированной информацией. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника публикации таких российских периодических деловых журналов, как "Эксперт", "Секрет фирмы", "Компания", "Искусство управления", национальных ежедневных газет "КоммерсантЪ", "Ведомости", необходимо рассматривать как стратегический и к тому же бесплатный ресурс в технологии ситуационного обучения.

Третий, по всей видимости  наименее распространенный, вариант  — описание вымышленной ситуации. К числу коренных недостатков  такого подхода следует отнести  максимальную отстраненность от реального  бизнеса, проблем реальной компании. А это противоречит самой сути метода конкретных ситуаций. За исключением  случаев, когда ситуацию придумывает  специалист, имеющий обширный опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо разбирающийся в реальном бизнесе, этот третий путь рекомендовать  не стоит.

При наличии хорошей основы обработка и редактирование ситуации — это уже дело техники, хотя и  в полной мере творческий, процесс. Главное в нем — "не засушить" ситуацию. Ее занимательность, хороший  литературный стиль, реальная внутренняя головоломка, коллизия перекроют нехватку какой-либо информации, ее неточность, в разумных пределах "додуманность" каких-либо событий.

Далеко не все преподаватели, использующие конкретные ситуации в  обучении, пишут их сами. Помимо неорганизованного, случайного получения ситуаций от коллег, на семинарах и т.д., должны иметься более систематизированные механизмы доступа к ситуациям. В мировом бизнес-образовании существует мощная "индустрия" подготовки ситуаций в специализированных центрах-депозитариях (case clearing houses), как правило, действующих при крупных университетах и школах бизнеса.

В них подготовка и распространение  ситуаций поставлены на поток, превратились в хорошо отлаженный бизнес со своей  ценовой политикой, продвижением, поиском  новых рынков. Поэтому преподаватель  в какой-либо зарубежной школе бизнеса  не имеет проблем с получением ситуации практически на любую тему. Вопрос состоит лишь в том, сколько  он или его школа бизнеса готовы заплатить за каждую копию ситуации (разброс цен составляет от 5—10 до 100 долл. за копию) и в какой степени  ему необходимо актуализировать  свой набор ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кейс

Перед тем, как дать группе сам кейс для решения, необходимо провести разминку. Которая даст возможность  участникам тренинга наилучшим образом  подготовиться и адаптироваться к предстоящий ситуации.

Разминка

Описание. Участники тренинга сидят в общем кругу. Тренер передает по кругу пачку бумажных салфеток со словами: «На случай, если потребуются, возьмите, пожалуйста, себе немного  салфеток».

После того как все участники  взяли салфетки, тренер просит каждого  представиться и сообщить о человеке на против столько фактов, сколько салфеток он взял.

Минилекция

Начальники до 30 лет - это  уже совсем не редкость. Эксперты отмечают, что чаще всего их можно встретить  в высокотехнологичных отраслях, однако и в "классических" отраслях молодые специалисты завоевывают  все более высокие позиции.

Персонал в российских компаниях молодеет, заявляют специалисты. Несмотря на "демографическую яму" 90-х годов, количество организаций, средний возраст сотрудников  в которых - менее 30 лет, неуклонно  растет.

В этих условиях, по понятным причинам, растет и количество молодых  боссов. При этом понятие о том, кого таковым считать, со временем меняется. Когда-то молодым считался 35-летний начальник, теперь в разряд молодых боссов попадают 26-28-летние люди. В новых технологиях молодежь ориентируется лучше - новое поколение буквально рождается с мобильными телефонами и ноутбуками в руках. Молодые люди быстрее понимают "правила игры", у них более современное образование. Но главное даже не это. Все дело в более широком кругозоре и свежем взгляде на рынок. Людям, не испорченным "советским менеджментом", проще делать карьеру".

Люди до 35 лет больше ориентированы  на работу и карьеру. Они получили образование "нового образца", знают по 2 языка, в отличие от специалистов предыдущего поколения. Кроме того, они быстрее адаптируются к новым условиям, более мобильны. В общем, для компании такие специалисты выгодны. Однако hr-специалисту нужно очень взвешенно подходить к вопросу найма молодого человека на руководящую позицию - средний возраст персонала учитывать необходимо, начальник должен подбираться под коллектив.

Проблема молодого босса

"Неприятие нового начальника  возможно в любом коллективе, однако, в случае с молодым  боссом такие ситуации возникают  чаще - стереотипы играют свою  роль.  Начальникам приходится доказывать свою компетентность.

Молодой руководитель в коллективе - это, в некотором, смысле проблема. Может возникнуть неподчинение старших сотрудников молодому боссу. Уважение нужно заслужить, но если это удастся, то исчезнет. Сложности в работе с молодым начальником, на которые жалуются "возрастные" сотрудники, как правило, сводятся к их нежеланию идти "в ногу со временем". 

 

Кейс

Молодая строительная фирма. На рынке существует два года. В  коллективе работает 5 человек. Три  из которых основатели.

Нужно заметить, что основатели молодые люди, не имеющие опыт в  строительном рынке.

Решили создать этот бизнес по предложению человека, давно работающего в этой сфере. В последствии, она стала 3 основателем.

В течении 2 лет бизнес активно  развивался. Появились новые поставщики и сформировалась постоянная клиентская база.

И в этом период руководители приняли решение о найме новых  сотрудников.

Так появилась Н.И. Женщина  в возрасте с большим опытом, за спиной у которой крупные дилеры.  На данный момент эти дилеры, приносят фирме более 70% прибыли.

Н.И основываясь на свое опыте считает, что начальство действует не правильно и поэтому пытается воздействовать не в корректной форме на молодых бизнесменов.

Ее не устраивает, как  они ведут переговоры, общаются с  клиентами и поставщиками и многое другое.

Дело доходило и до личных оскорблений, что привело к серьезной  ссоре.

Вопрос: Как молодому начальству найти общий с Н.И без увольнения. И продолжить развитие фирмы?

Метод анализа кейса: мозговой штурм.

Рекомендации руководителю: после решения данного кейса  сотрудники должны начать работать более  эффективно, и, соответственно, показателем  достижения цели будет являться выполнение плана магазином.

 

Вывод

Итак, можно сделать вывод что кейс-метод несомненно имеет свои преимущества, которые перечислим ниже:

1. В рамках кейс-метода  имитируются отдельные аспекты  профессиональной деятельности, что  позволяет развивать актуальные  знания, умения и навыки, эффективные  модели поведения, причем в  непосредственной и неразрывной  связи с конкретным видом деятельности.

2. Использование кейс-метода  позволяет существенно сэкономить  временные ресурсы. Обучаемый  не только овладевает определенным  объемом теоретических знаний, но  и имеет возможность сразу  же применить их на практике, опробовать те или иные варианты  решений.

3. Обучение происходит  не путем пассивного усвоения  информации, а через осознание  собственных эффективных и неэффективных  действий, при этом эффективные  модели поведения получают положительное  подкрепление, что значительно повышает  результативность их дальнейшего  использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Анкета работника отдела продаж

1) Преимущества  этой компании.

-Большой ассортимент  строй.материалов;

-Универсальный метод  при работе с клиентами;

-Бонусные системы.

2) Самый тяжелый  клиент это..

Это тот клиент, который  не знает что ему надо. Не разбирается  в специфики строй.материалов, но твердо уверен в том, что он все знает.

3) Что вам больше  всего нравится в вашей работе?

-Отсутствие рутины;

-Возможность каждый день  решать новые задачи;

-Хороший коллектив.

4) Что нужно  сделать что бы клиент сделал  заказ?

Предложить ему то, что  он хочет и сделать выгодное предложение. И конечно рассказать ему о  преимуществах нашей компании.

5) Что нужно  сделать, что бы клиент вернулся  снова?

Выполнить все обязательства  перед клиентом;

Регулярно напоминать клиенту  о нашей компании;

Высылать новые предложение  нашей фирмы клиенту;

Крупных клиентов поздравлять  со всеми возможными праздниками.

6) Самое тяжелое  в моей работе?

Непредсказуемость экономической  политики гос-ва;

Работа с дебиторской  задолженностью;

Отсутствие материала  у поставщика.

7) Какие на  ваш взгляд фирма имеет недостатки  внутри фирмы?

На мой взгляд на данный момент главные проблемы внутри фирмы  это:

-отсутствие личного транспорта;

-в коллективе все давно  друг друга знают (друзья, родственники, бывшие коллеги);

-нет четко выраженного  начальства.

 

 

 

 

 

 

 

 

Анкета начальника

1) Должность. Стаж руководителя.

Начальник отдела продаж. Стаж 2 года.

2) Я могу точно  сказать, что мои подчиненные…

-Выполнят все обязательства  перед клиентом;

-Найдут подход к любому  клиенту.

3) Мне легко  работать с сотрудником, который…

Умеет работать и готов  учиться у начальства, либо у более  «старых» сотрудников.

4) Мне тяжело  работать с сотрудником, который..

-Думает что все знает;

-Сотрудник, который не  хочет подстраиваться под пожелания  клиента.

5) Как я могу  мотивировать сотрудников?

Для каждого сотрудника разная мотивационная система.

Кому-то интересна премия, выходные. А кому-то, доброе слово  или похвала.

6) Основные трудности,  которые испытывает мой коллектив?

-молодость коллектива;

-не всегда могут точно  дать ответ о специфики продукции.

 

7) Я считаю, что  нашему бизнесу нужно развиваться  в…

-освоение новых рынков  строй.материалов;

-приобретение своего  транспортного средства;

-расширение складских  площадей.

8) Если подчиненные  плохо работаю, то я…

Каждый сотрудник отвечает за свой «участок». Если он плохо выполняет  свою работу, то клиент уходит и он теряет  определенные проценты. Каждый мой  работник работает сам на себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. «Кейс-метод в обучении персонала»

http://www.hr-portal.ru/story/keis-metod-v-obuchenii-personala

2. «Кейс-метод. Значение термина»

http://www.znanie.info/portal/ec-terms/24/333.html

3. «Как поладить  молодым боссом»

http://www.rb.ru/article/kak-poladit-s-molodym-bossom/6709287.html

4. «Основные проблемы молодого руководителя»

http://www.rusar.ru/index.php?page=8656