Консалтинговый кейс по разрешению неблагоприятной среды внутри фирмы

Содержание

Введение……………………………………………………………3

Глава 1. Проблемы психологии управления коллективом……..4

1. Анализ этапов развития коллектива…………………………4
2. Пути устранения конфликтов в трудовом коллективе……..5
3. Психологические аспекты управления коллективом………6

Глава 2. Case study……………………………………………….11

2.1 Общая характеристика метода Case study………………....11

2.2 История метода Case study………………………………….13

2.3 Особенности метода  Case study…………………………….14

2.4 Структура и виды  кейсов……………………………………16

2.5 Отличие Case от задачи или управления…………………..21

2.6 Как использовать кейс  в обучении…………………………22

2.7 Откуда берутся кейсы……………………………………….23

Глава 3. Кейс……………………………………………………..27

Вывод...…………………………………………………………...30

Приложения………………………………………………………31

Список использованной литературы…………………………...35

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях постоянно  растет интерес к явлению социально-психологического климата в коллективе. Данная проблема диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности  людей, постоянным ростом их личностных притязаний.

Социально-психологический  климат - это комплексное эмоционально-психологическое  состояние профессионального коллектива, отражающее степень удовлетворенности  работников различными факторами жизнедеятельности, выражает общий настрой и степень  удовлетворенности работников организацией личного труда, отношениями с  другими сотрудниками и общим  уровнем организованности в организации  или коллективе. Такой настрой  сотрудников причинно обусловлен внутриорганизационными, внутрисистемными факторами и относительно нейтрален по отношению к внесистемным влияниям (формам проведения досуга, семейным и бытовым факторам и т.д.).

Структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся  в коллективе отношений между  его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой  синтез общественных и межличностных  отношений. Через общественные отношения  раскрывается социальное содержание личных отношений людей в коллективе. Это производственные, политические, правовые, этические, эстетические отношения. Межличностные отношения - это организационно-технологические  взаимодействия, статусно-ролевая взаимосвязь, административно-психологическое взаимовлияние, эмоционально-логическое взаимопознание.

 

 

Проблемы психологии управления коллективом. 

1.1 Анализ этапов развития коллектива 
Трудовой коллектив - это живой организм, потому что он состоит из людей, и ему также свойственны недомогания и даже болезни, как и живым людям. Можно лечить следствия болезни, для этого врачи приписывают лекарства, уколы, диеты, в худшем случае - хирургические операции. Эффективность такого лечения часто непредсказуема. Лучше лечить причины болезни, но выявить причину заболевания бывает очень трудно, особенно если болезнь запущена.  
Для трудового коллектива, как для любого живого организма, предпочтительнее профилактика, нежели лечение. Мудрые и опытные руководители это поняли давно. В случае, когда болен один человек , мы набираем "03". А что делать, если болен трудовой коллектив? 
В капиталистических странах очень развита сеть различных консультационных и психологических служб. Они "воспитывают" трудовой коллектив с пеленок. Мы только недавно "зачали" нечто подобное, однако наши консультанты уже работают на достаточно высоком профессиональном уровне. 
Итак, давайте проанализируем первый этап развития трудового коллектива,  
Условно назовем его "семейно-приятельский" 
Типовые ошибки этого этапа: 
1.На работу, как правило, приглашают родственников и знакомых. 
Новоявленный директор уверен, что этих людей он знает хорошо (они не обманут, не украдут, не "наведут"). Мы часто знаем людей в повседневной жизни, но не имеем представления об их деловых качествах, а это самое главное в бизнесе. 
Важно помнить о том, что "хороший парень" - еще не профессия. 

2. В фирме нет четкого  распределения обязанностей между  сотрудниками; каждый берется выполнять  ту работу, которую ему хочется  или ту, которая подворачивается  под руку. Но известно, что "когда в товарищах согласья нет на лад их дело не идет". 
3. Под крышей фирмы собираются люди с диаметрально противоположными взглядами на бизнес. Одни ищут применение своим нереализованным способностям, для них часто бывает даже безразлично, в какой области работать - космонавтике, торговле, медицине. Других привлекает большое жалованье, третьим хочется просто где-то скоротать остаток бренной жизни и лучше это сделать в приятной компании. 

1.2 Пути  устранения конфликтов в трудовом коллективе.

На стадии организации  и первых самостоятельных шагов  новоиспеченного трудового коллектива проблемы носят симптоматический характер. Поэтому, если их вовремя заметить, то решение проблем будет не очень сложным. 
  Во-первых, следует уточнить цели и задачи, стоящие перед самой фирмой и трудовым коллективом. Подходы к формированию команды и тренировка людей на взаимодействие зависят от того, что требуется в итоге - группа послушных и ответственных исполнителей или креативная бригада, которая разрабатывает новые направления деятельности или работает над маркетинговой политикой. 
Девиз такой бригады: "Мы разные и поэтому вместе можем сделать больше, чем каждый в отдельности". 
  Во-вторых, при подборе кадров целесообразно пользоваться услугами психологов-психоаналитиков или специализированных кадровых агентств. 
Дело в том, что каждый человек склонен выбирать общество себе подобных, к примеру, по мировоззрению, образованию, интересам и т, д. Руководитель неосознанно выделяет тех, кто похож на него. И, если шеф - человек импульсивный и терпеть не может педантичных и скрупулезных людей, то хорошего главбуха он может и не заметить. 
  В-третьих, нужно, чтобы в трудовом коллективе произошло разделение ролей и ответственности, появилась готовность выполнять свой объем работы. Но не экспериментируйте с ролевыми играми: это лучше поручить профессионалам. 
  На втором этапе жизни трудового коллектива происходят кадровые перестановки, влекущие за собой изменение устоявшихся традиций и обычаев. 
Финансовое положение фирмы стабилизируется, появляются служебные автомобили, оргтехника и охрана. Все сотрудники приходят в офис в положенное время, но теперь редко кто засиживается допоздна. Работает принцип: "Если ты не успеваешь сделать свою работу в рабочее время, то ты плохой работник". В коллективе, вроде бы, обсуждаются планы на будущее, внешне все стремятся к изменениям для общего блага, но это только внешне. Все конфликты спрятаны глубоко, действия сотрудников направлены на то, чтобы доказать шефу: с нашим отделом все в порядке, а виноваты другие подразделения. 
Назовем условно этот этап "эпоха перемен". 

1.3 Психологические аспекты управления коллективом.

Для характеристики этого  этапа воспользуемся разработками канадских ученых Манфреда. Миллера, которые исследовали "патологические" случаи и описали их с помощью медицинской терминологии. 
 
1. "ПАРАНОИДНЫЕ" КОЛЛЕКТИВЫ. 
В таких коллективах господствует страх, недоверчивость, подозрения по поводу возможных преследований, Тщательно собирается вся "важная" информация - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подготовится к защите. У персонала работает мотивация на защиту. Сотрудники консервативны, боятся рисковать, чувствуют себя потенциальной жертвой. Общение напряженное, люди отстранены и холодны по отношению друг к другу. Для снижения риска в таких организациях разграничиваются все производственные процессы. 
 
2. "ДРАМАТИЧЕСКИЕ" КОЛЛЕКТИВЫ. 
Вся работа - это шоу, спектакль, рассчитанный на публику. Причем этой публикой могут быть коллеги, руководство, клиенты фирмы. Сотрудники очень активны, слишком непринужденны в общении и чрезвычайно предприимчивы. Решения принимаются рискованные, основанные не на фактах, а не стремлении продемонстрировать самостоятельность. Планомерное руководство в этих фирмах считается скучным занятием, руководители одержимы новыми идеями, которые быстро сменяют друг друга. В такой организации невозможно разработать не только долгосрочный план, но и среднесрочный. Колебания и метания, скачки из одной рыночной ниши в другую, видимость активности наиболее характерны для "драматического" коллектива, Финал - банкротство или полный развал фирмы. 
 
3. "ДЕПРЕССИВНЫЕ" КОЛЛЕКТИВЫ. 
Функционируют в стабильном окружении, без существенной конкуренции. На рынке такая организация некоторое время может продержаться за счет "вчерашних" товаров-услуг. Ее руководители - нечто среднее между экономом и ночным сторожем. Пассивность, неуверенность в будущем и надежда на то, что "все как-нибудь обойдется" - основные настроения в коллективе. Выступать с предложениями и инициативами бессмысленно, главное - сохранить статус-кво. 
 

4. "ШИЗОИДНЫЕ" КОЛЛЕКТИВЫ. 
В такой фирме руководитель предпочитает ни во что не ввязываться во имя собственной безопасности, с подчиненными сохраняет большую дистанцию, не дает им указаний. Его человеческие качества никак не проявляются. Сотрудникам при общении с таким шефом страшновато и "холодновато", Среди руководителей среднего звена может идти мышиная возня, т.е. борьба за расположение руководства, фирма разделяется на "княжества и графства". Любая информация тщательно скрывается, так как является орудием власти. Процветания и благополучия такой фирме ждать не приходится, хотя карьеристы могут вытолкнуть ее наверх на некоторое время, дабы удовлетворить "чувство собственной важности". 
 
5. "ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ" КОЛЛЕКТИВЫ. 
В такой организации все расписано, систематизировано и утверждено до мелочей. Действия регламентированы, а в толстых папках существуют указания руководства на все случаи жизни. Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно конкретна, все цели определены. Основное стремление сотрудников - избежать ошибок и неточностей, так как шаг вправо, шаг влево, попытка к бегству, прыжок на месте – провокация. В общении между сотрудниками значимую роль играет служебное положение и место, занимаемое на иерархической лестнице. Сложности в таком коллективе начинаются тогда, когда необходимо быстро перестроится, а у фирмы нет запаса гибкости. 
  Рассмотрим типовые ошибки, присущие таким коллективам. 
1. Руководитель уверен: лучше, чем он, никто не справится с проблемами в его фирме. Это довольно распространенный стереотип многих руководителей. В данной ситуации лучше всего дать им возможность попробовать свои силы. Мировая практика бизнес-консультантов свидетельствует, что только единицы справляются с проблемами самостоятельно. Как правило, это руководители достаточно мощных корпораций, которые вкладывают много средств в тренинги, семинары и другие обучающие программы не только для себя, но и для своих подчиненных. Менее крупные фирмы чаще пользуются услугами приглашенных консультантов. 
2. Руководитель не дает возможность глубоко изучить проблему, пытаясь, получит ответ после 10-минутной беседы. Он не хочет, чтобы кто-то "чужой" узнал о том, что происходит в коллективе. 
Но ведь для того, чтобы выяснить причину, нужно пройти серьезное обследование, которое должны проводить специалисты разных профилей, иначе истинную причину заболевания можно не обнаружить. 
3. Руководитель считает, что есть просто психологическая несовместимые люди и его задача - сразу их распознать. 
Это не совсем правильная точка зрения. Очень часто в одной фирме работают совершенно несовместимые люди, а фирма процветает. Бывает и наоборот. Одна из главных задач руководителя - объединить людей для выполнения конкретной задачи, тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости. При господстве убеждения, что все люди отличаются друг от друга и что различие может приносить пользу, конфликтов практически не будет. А для более эффективного достижения желательно не "ставить в одну упряжку" двух лидеров, если они относятся к категории "решительных, упрямых и настойчивых". Лучше, когда в отделе (или группе) будет один "ведущий" и несколько "ведомых". 
Некоторые психологи склонны рассматривать проблемы трудового коллектива, как проблемы человеческих взаимоотношений в семье. 
В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку. 
Древний восточный мудрец, учитель говорил: "Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найдете далее, что все же она еще находится в стадии преобразования. 
Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Метод case-study

В последнее время в  Российской школе широкое распространение  получили активные методы обучения, среди  них метод проектов, компьютерное моделирование, деловые игры и т.д. Наименее изученным и используемым является метод CASE STUDY, несмотря на то, что он очень популярен на западе и имеет более чем 20-летнию историю. Этот метод изучения экономики был  предложен в Гарвардском университете в Америке и в последнее  время нашел широкое распространение  в изучении медицины, юриспруденции, математики и других наук.

 

2.1 Общая характеристика метода Case Study

Кейс-метод обучения —  это метод активного обучения на основе реальных ситуаций. Преимуществом  кейсов является возможность оптимально сочетать теорию и практику, что  представляется достаточно важным при  подготовке специалиста.

Отличительной особенностью этого метода является создание проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни. Метод CASE STUDY иллюстрирует реальную жизнь. Он демонстрирует академическую  экономическую теорию с точки  зрения реальных событий, позволяет  заинтересовать студентов в изучении предмета, способствует активному усвоению знаний и навыков сбора, обработки  и анализа информации, характеризующей  различные экономические ситуации. Для того чтобы учебный процесс  на основе CASE был эффективным важны  два момента: хороший CASE и определенная методика его использования в  учебном процессе.

Хороший CASE должен удовлетворять  следующим требованиям:

1. соответствовать четко поставленной цели создания

2. иметь соответствующий уровень трудности

3. иллюстрировать несколько аспектов экономической жизни

4. не устаревать слишком быстро

5. иметь национальную окраску

6. быть актуальным на сегодняшний день

7. иллюстрировать типичные ситуации в бизнесе

8. развивать аналитическое мышление

9. провоцировать дискуссию

10. иметь несколько решений

Некоторые ученые считают, что  кэйсы бывают "мертвые" и "живые". К "мертвым" кэйсам можно отнести кэйсы, в которых содержится вся необходимая для анализа информация. Чтобы "оживить" кэйс, необходимо построить его так, чтобы спровоцировать учащихся на поиск дополнительной информации для анализа. Это позволяет кэйсу развиваться и оставаться актуальным длительное время.

 

 

Case study (кейс-стади) - это метод обучения основанный на разборе практических ситуаций

 

2.2 История метода кейс стади (case study)

Исторически метод case studies конкретных ситуаций возник в начале XX в. в Школе бизнеса Гарвардского университета (США) как своеобразное переложение утвердившейся к тому времени технологии подготовки юристов на подготовку менеджеров. Главной особенностью метода кейс стади было изучение студентами прецедентов, т.е. имевшихся в прошлом ситуаций из юридической или деловой практики. Особый упор делался на самостоятельную работу студентов, в процессе которой просматривалась и анализировалась бездна практического материала. В 1910 г. профессор Копленд (Copeland) стал первым использовать метод студенческих дискуссий по итогам анализа конкретных ситуаций case studies из жизни бизнеса. Первый сборник кейс стади был выпущен там же в 1921 г. (The Case Method at the Harvard Business School). С тех пор Гарвардская школа бизнеса выступает в качестве лидера и главного пропагандиста метода. К середине прошлого столетия метод кейс стади приобрел четкий технологический алгоритм, стал активно использоваться не только в американском, но и в западноевропейском бизнес-образовании.

Информационные технологии как совокупность определенных знаний и навыков в работе с компьютерными  системами предполагает поиск и  использование или создание баз  и банков данных, электронных каталогов, автоматизированных рабочих мест, электронных  учебников, локальных сетей, Web-документов, то есть всего того, что получило название современные информационные системы.

Необходимость использования  новых подходов в подготовке программистов, администраторов информационных систем и сетей, преподавателей информатики, пользователей ПЭВМ и информационных менеджеров лежит в основе ситуационного обучения, применяемого в ведущих зарубежных учебных заведениях и связанного с обучением на основе конкретных ситуаций - кейс (case study). Также следует отметить, что ситуационное обучение является обязательным элементом дистанционного обучения, приобретающего все большую популярность.

 

2.3 Особенности метода Case Study

Метод Case Studies стал наиболее известным в программах подготовки студентов, в том числе в программах МВА. Он эффективен прежде всего для формирования таких ключевых профессиональных компетенций в процессе обучения, как коммуникабельность, умение анализировать в короткие сроки большой объем неупорядоченной информации, принятие решений в условиях стресса и недостаточной информации.

В этом своем качестве Case Studies выступает как принципиально необходимое дополнение к лекционной методике проведения занятий, которая является "каркасообразующим" элементом обучения в классической, университетской системе образования.

Вместе с тем метод  Case Studies не столь "инновационен" как такие, более новые технологии обучения, как метод обучения действием, тренинги, компьютерные обучающие программы и симуляции. Если расставить использующиеся в образования обучающие методики по принципу их развития от традиционных ко все более инновационным, сориентированным на активные инструменты и технологии обучения, то место метода Case Studies будет где-то посередине.

Одно из наиболее широких  определений метода кейс стади было сформулировано в 1954 г. в классическом издании, посвященном описанию истории и применения метода конкретных ситуаций в Гарвардской школе бизнеса: "Это метод обучения, когда студенты и преподаватели (instructors) участвуют в непосредственных дискуссиях по проблемам или случаям (cases) бизнеса. Примеры случаев обычно готовятся в письменном виде как отражение актуальных проблем бизнеса, изучаются студентами, затем обсуждаются ими самостоятельно, что дает основу для совместных дискуссий и обсуждений в аудитории под руководством преподавателя. Метод Case Studies, таким образом, включает специально подготовленные обучающие материалы и специальную технологию (techniques) использования этих материалов в учебном процессе".