Конкурентоспособность предприятия

           В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

            Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. SWOT-анализ фирмы

      В 1963 году  в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики  проф. K. Andrews впервые публично озвучил  акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С  1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент стратегического  планирования для своей интеллектуальной  работы. Известные, но разрозненные  и бессистемные представления  о фирме и конкурентном окружении  SWOT анализ позволил сформулировать  аналитикам в виде логически  согласованной схемы взаимодействия  сил, слабостей, возможностей  и угроз.

как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих  из окружающей среды, проводится с помощью  вспомогательных таблиц (матриц).

         SWOT – анализ осуществляет поиск ответов на следующие вопросы:

• Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные и слабые стороны предприятия?
• Как слабые стороны могут помешать этому?
• За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз нужно опасаться больше всего?

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его  проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с  компанией и имеет представление  о рынке, может составить простой SWOT.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Оценка и анализ внешней среды

Проведем SWOT – анализ международной компании TARKETT -

лидер на рынке напольных  покрытий, является ведущим производителем инновационных и экологичных  напольных покрытий.

TARKET это надежная компания, которая за свою историю деятельности  имеет только положительные отзывы. TARKETT обеспечивает напольными покрытиями  дома, офисы, магазины, гостиницы,  спортивные залы, школы и другие  помещения. Идеальное решение  для архитекторов, строителей, дистрибьютеров  и профессионалов на рынке  это компания TARKETT.

           Компания Таркет постоянно ведет  новые разработки и усовершенствует  старые, ориентируясь на потребности  заказчиков. При строительстве самых  разнообразных объектов будь  то жилые дома, культурно –  развлекательные центры, сады или  школы компания TARKETT может предложить  свой разнообразный ассортимент:  ламинат, паркет, натуральный линолеум, виниловые покрытия, резиновые и  спортивные покрытия. Компания Таркет - это напольные покрытия, отвечающие  высоким требованиям, всем санитарно  – гигиеническим и пожарным  требованием, что подтверждено  соответствующими сертификатами.

 

Табл.1. Карта SWOT-анализа деятельности компании Tarkett

Внутренняя среда	Сильные стороны-S-(STRENGTH)	Слабые стороны-W-(WEAKNESS)
	1. Лидерство на рынке	1. Высокие издержки производства
	2. Узнаваемый бренд	2. Непостоянство денежного потока  из-за большого периода оборота  дебиторской задолженности
	Многолетнее партнёрство с лидерами мирового рынка	3. Громоздкость организационной функциональной структуры
Внешняя среда	Возможности-O-(OPPORTUNITIES)	Угрозы –T-(THREATS)
	1. Растущий рынок	1. Высокая конкуренция
	2. Совершенствование технологий  производства	2. Изменение системы контроля  в строительстве
	3. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль	3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования

 

Для предприятия после  проведённого анализа наиболее значимыми  и вероятными оказались возможности  расширения доли рынка, совершенствования технологий производства, привлечение частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

После анализа угроз было выявлено, что:

• К критическому состоянию на данном рынке могут привести либо выход на рынок большого числа конкурентов с аналогичным товаром, либо развитие альтернативных технологий и аналогов производства.
• К потери финансовой прибыли  могут  привести более низкие цены конкурентов или  потеря доли рынка.

В связи с этим разрабатываемая  стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставленных  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

 

 

 

2. Обследование сильных и слабых сторон фирмы

Взаимное  влияние сильных сторон и возможностей:

Совершенствование технологий производства безусловно только сохранит лидерский  статус предприятия на рынке, повысит  спрос на выпускаемую продукцию.

С притоком частного и иностранного капитала в строительную отрасль  у предприятия появляется возможность  расширить производство, а так  же номенклатуру выпускаемой продукции, что сделает бренд ещё более  узнаваемым.

Растущий рынок обеспечит надёжность сбыта, а тем самым и поддержание  многолетних партнёрских отношений  с лидерами рынка.

          Взаимное влияние сильных сторон и угроз: 

Высокая конкуренция может быть компенсирована знаменитостью бренда и качеством продукции.

Изменение системы контроля в строительстве  должно отслеживаться, что проще  сделать при наличии давних партнёрских  отношений с лидерами данной отрасли.

Очень сложно на рынке строительных материалов оставаться лидером, ведь необходимо всегда быть в курсе развития альтернативных технологий и аналогов оборудования, а кроме того и не отставать  от конкурентов, наступающих на «пятки».

Взаимное  влияние слабых сторон и возможностей:

Предприятие должно всегда стараться минимизировать высокие  издержки производства, тем более  при имеющейся возможности совершенствования  технологий производства, подкреплённые притоком частного и иностранного капитала в данную отрасль.

Что же касается громоздкости организационной структуры, то тут  ничего не поделаешь, предприятие международного масштаба.

Растущий рынок позволит отрегулировать периоды дебиторской  задолженности, за счёт нарастающей  необходимости более качественно  организовывать работу с каждым клиентом для быстроты проведения сделки.

Взаимное  влияние слабых сторон и угроз:

Высокие издержки производства заложены в формировании стоимости  продукции, а стоимость является не маловажным фактором в условиях высокой конкуренции, что может  повлечь за собой потерю доли рынка  компании.

Непостоянство денежного  потока, вызванного большим периодом оборота дебиторской задолженности, может отрицательно повлиять на внедрение  новых прогрессивных технологий.

 

3. Построение матрицы SWOT-анализа

Табл.2. Итоговая матрица SWOT-анализа

Настоящее	Взаимное влияние								Будущее
	Возможности				Угрожающие проблемы
Сильные стороны	1	2	3		1	2	3		Возможности
S1	+	-	0		-	-	--	-1	O1
S2	++	++	+		0	-	0	4	O2
S3	+	+	+		0	0	0	3	O3
Слабые стороны									Проблемы и риски
W1	-	++	++		0	-	-	1	Т1
W2	-	0	+		0	0	0	0	Т2
W3	-	+	0		0	-	0	-1	Т3
	1	5	5		-1	-3	-3	4\6

 

Просмотрев, оценив и сравнив  данные компании Tarkett можно сделать вывод: в условиях жёсткой конкуренции в данной отрасли всегда необходимо быть в курсе развивающихся технологий, и не только знать о них, а своевременно внедрять их в производство, адекватно соотносить цену и качество, не забывать о маркетинговых ходах. Только комплекс всех этих мероприятий позволит компании оставаться лидером в изготовлении напольных покрытий.

 

3.  Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты

Конкурентный статус фирмы  определяется в зависимости от доли занимаемой этой фирмой на рынке.

Распределения рыночных долей  между участниками рынка выражают обычно следующей шкалой:

- аутсайдеры рынка

- фирмы со слабой конкурентной  позицией

- фирмы с сильной конкурентной  позицией

- лидеры рынка

Значения  рыночных долей рассчитываются следующим  образом:

 

_{т.е., рыночная доля i-ой фирмы на количество продукции в натуральном измерении;}

 

_{т.е., рыночная доля i-ой фирмы по стоимостному объему реализации.}

Если  частное от рыночной доли i-той фирмы в количественном выражении и рыночной доли i-той фирмы в натуральном выражении больше единицы, то фирма оперирует в дешёвом ценовом сегменте, если равно единице, то фирма оперирует в среднем ценовом сегменте, а если меньше единицы, то фирма работает в дорогом ценовом сегменте.

В связи с изменением общей  конъюнктурной ситуации на рынке  важно определить темп прироста рыночной доли. По этому показателю выделяют фирмы:

- с быстро улучшающейся  конкурентоспособностью;

- с улучшающейся  конкурентоспособностью;

- с ухудшающейся  конкурентной позицией;

- с быстро ухудшающейся  конкурентной позицией.

Если темп прироста отрицательный, то позиция ухудшается; если положительный  – улучшается.

Темп прироста рыночной доли рассчитывается:

Исходные данные для построения конкурентных карт представлены в таблицах 3,4,5,12,13,14.

 

Табл. 3. Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2010 году.

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	200	200	40
Конкурент 1	400	150	60
Конкурент 2	160	220	35,2
Конкурент 3	220	250	55
Конкурент 4	40	180	7,2
Конкурент 5	250	180	45
Всего	1270	-	242,4