Конкурентные стратегии

Пример —  производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей. 

3. Стратегия  конгломератной диверсификации - производство  новой продукции, технологически  не связанной с уже производимой  продукцией. Эта стратегия наиболее  сложна в реализации, т.к. имеет  мало общего с прежними областями  деятельности. 

Пример —  организация производства холодильников  на металлургическом комбинате. 

В настоящее  время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные  предприятия. 

Основная опасность  для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом. 

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки  зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых  ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; 

развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. 

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются. 
 
 
 
 

Глава 5. Модель «доля рынка=>рост рынка». 

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и  основывается на концепции жизненного цикла продукта. 

Все поле деятельности предприятия представляется как  совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски. 

Каждая СЕБ  может быть описана рядом показателей: 

1. Объем рынка  СЕБ, который равен сумме объемов  реализации продуктов всеми производителями. 

2. Доля предприятия  в объеме рынка СЕБ. 

3. Стадия Жц  СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.). 

4. Конкурентная  позиция предприятия (сильная,  слабая, средняя) в данной СЕБ. 

В каждый временной  период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу  и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия.  

Матрица представляет набор определенных решений о  характере деятельности в каждой СЕБ: 

• «звезды»  оберегать и укреплять;

 

• избавляться по возможности от «хромых уток»;

 

• для «дойных  коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;

 

«знаки вопроса» подлежат специальному анализу и  изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет  у предприятия для этого средств. 

Эти наборы решений  получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения  о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку характеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений. 
 

Глава 6. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции». 

Эта модель разработана  специалистами консультативной  фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. 
 

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия  инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия  усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. 

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие  основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели: 

• удельный  вес СЕБ в привлекательных  отраслях;

 

• общая прибыль  всех СЕБ и их доля в ней;

 

• соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых  уток» и «знаков вопроса» в  программе предприятия (настоящей  и перспективной);

 

• количество  СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции  и др.

 

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.

                                                                                                                          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 7. Стратегия внедрения новшеств. 

Современный мировой  опыт конкуренции неопровержимо  доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элек­тротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. 

Характеристики  стратегии внедрения новшеств.

                                              Внедрение новшеств. Преимущества;

• получение  сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых  цен;

• блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

• гарантированное  получение прибыли в течение  действия исключительных прав;

• отсутствие товаров-заменителей;                                      

• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей. 

Необходимые рыночные условия:

• отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и  крупных  предприятий, готовых поддержать инновацию.                 

Требования к  организации производства и управления.

• высокая научно-техническая  квалификация персонала, проектная (матричная) структура  управления, венчурная  организация бизнеса на начальных  этапах нововведения. 

Дестабилизирующие факторы

• большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие  рынка внедрению нововведения, противозаконная  имитация (копирование)   новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства. 

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, про­ектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения и других причин. 

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой  степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавли­вают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 8.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. 

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории автоматически создает  его предложение. На практике большинство  предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. 

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии  в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:            

• оценку  преимуществ стратегии и ее рисков;

 

• анализ  соответствия рыночных условий, требуемых  для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;

 

• анализ  соответствия особенностей организации  производства и управления на предприятии  предъявляемым требованиям.

 

Предприятие, имеющее  ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с  помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.