Конкурентные стратегии

Министерство  образования и науки Российской Федерации 

АНО ВПО «РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА» 

Факультет_______________________Экономика  и Управление _____________________

Специальность___________________Менеджмент организации____________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

На тему:

«Конкурентные стратегии» 
 
 
 

Выполнил  студент 401гр:

Родин Д.С.  

Принял_____________

Научный руководитель: 

Журавлев  Г.Т. 
 

Работа допущена к защите___________________________________________ 
 

Работа защищена_________________________________ Оценка___________ 
 

Москва

2011

Содержание.

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1.Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………………...4

Глава 2.Выбор базовой стратегии конкуренции.……………………………...10

Глава 3.Модель М. Портера. ……..…………………………………………….13

Глава 4.Модель «продукт=>рынок»……………………………………………19

Глава 5.Модель «доля рынка=>рост рынка»…………………..........................21

Глава 6.Модель «привлекательность рынка=>преимущества  в конкуренции…………………………………...…………………………………23

Глава 7.Стратегия внедрения новшеств………………………………...……………..…………........................25

Глава 8.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка……...…………………………………………..…………………………..28 Заключение……………….………………………………………………............31

Список литературы………………………………………………………………32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.  

Конкурентный  анализ включает два основных этапа: 

• определение  главных конкурентных сил в отрасли; 

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. 

Признанным лидером  разработки конкурентного анализа  является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер, автор  основных моделей по определению  главных сил конкуренции и  вариантов конкурентных стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Пять сил конкуренции по М. Портеру.  

Доля рынка, уровень  прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

 

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут  предупредить следующие входные  барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который  недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора  на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

• потребность  в капитале. Очень часто эффективная  конкуренция требует крупных  первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых  инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением  персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• необходимость  создания новой системы каналов  распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению  на рынок, например установление высоких  таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков. 

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может  появление товаров, эффективно  удовлетворяющих те же потребности,  но несколько иным способом. Так,  конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. 

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут  стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
• и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.  

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких  и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

•        большое число конкурентов;

•        однородность выпускаемых товаров;

•        наличие барьеров снижения издержек, например  стабильно        высокие постоянные затраты;

•        высокие выходные барьеры (когда  фирма не может выйти        из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей). 

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование  сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. 

* Один из вариантов  метода сравнительных преимуществ   предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию. 

Коммутанты (серые  мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. 

Гибкость и  приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень  характерный для российского  рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. 

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. 

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет  им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей. 

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные  создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. * 

4. Сила воздействия  поставщиков. Фирма конкурирует,  то есть ведет экономическую  борьбу, не только с себе подобными  производителями, но и со своими  контрагентами-поставщиками, конкурентами. 

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг. 

Сила поставщиков  определяется:

• наличием крупных  компаний-поставщиков;

• отсутствием  заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда  отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

• решающим значением  поставляемых товаров в ряду необходимых  экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем  вертикальной интеграции. 

5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны  покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях  более высокого качества;

• в требованиях  лучшего обслуживания;

• в сталкивании  внутриотраслевых конкурентов друг с другом.  

      Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Выбор базовой стратегии конкуренции. 

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.