Конкурентные стратегии

В первую очередь  сказанное относится к неправильному  представлению о том, какой рынок  является наиболее перспективным с  точки зрения конкуренции. Предприниматели  часто считают, что привлекательные  рынки - это те, которые развиваются  быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. 

Как показывает практика преуспевающие и перспективные  рынки имеют высокие входные  барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую  систему поставок и самое меньшее  число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. 

Необходимо также  отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск. 

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто  заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. 

Вопрос где  конкурировать, на каком рынке извлекать  прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. 

Недостаточно  внимания уделяется и определению  начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. 

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. 
 
 
 
 

Глава 3. Модель М. Портера. 

Подход М.Портера  к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). 

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: 

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар  со сравнимыми характеристиками, но с  меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

 

• обеспечения незаменимости продукта с помощью  дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

 

Успеха добиваются крупные предприятия с большей  долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций. 

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». 

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия  М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на  

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляет на всемерное  сокращение затрат. Примером может  служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству  сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса  «ПАНАМАКС»  водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. 

Предпосылки: большая  доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис. 

Преимущества cтратегии:  

• предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

 

• низкие  затраты создают высокие входные  барьеры;

 

• при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

 

• низкие  затраты снижают влияние поставщиков.

 

Риски стратегии:      

• конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества  могут устранить

 

• имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

 

• концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;

 

• непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия  дифференцирования  

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей  пользой для потребителей по сравнению  с продуктом конкурентов. При  этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др. 

Предпосылки:  

• особый  престиж предприятия;

 

• высокий потенциал  для проведения НИОКР;

 

• совершенный дизайн;

 

• изготовление  и использование материалов самого высокого качества;

 

• возможно  полный учет требований потребителей;

 

• Преимущества

 

• стратегии:

 

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;

 

• предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

 

• особенности продукта снижают влияние потребителей;

 

• высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

 

Риски cтратегии:         

• цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;

 

• возможны  подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных  с дифференцированием;

 

• изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или  потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия  концентрации на сегменте . 

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие  может стремиться к лидерству  за счет экономии на издержках, либо к  дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного. 

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.  

Преимущества стратегии: указаны ранее. 

Риски стратегии:          

• различия  в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

 

• конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том что предприятие  уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации  отраслей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 4. Модель «продукт => рынок». 

Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые  продукты и выхо­дить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли  с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций: 

1. Стратегия  горизонтальной диверсификации - производство  новой продукции, которая требует  использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии. 

2. Стратегия  центрированной диверсификации - производство  новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.