Конфликты в организациях

     Теперь  необходимо уделить внимание внешней среде конфликта. Первое, что стоит сказать – это то, что ресурсы внешней среды всегда неизмеримо больше ресурсов внутренней стороны. И участники конфликта могут прибегать к использованию внешних ресурсов, однако, в некоторых случаях могут даже не знать о них в силу отсутствия необходимости. В случае расширения конфликта, его внутренней среды, социализации конфликта воздействие внешней среды усиливается. Очевидно, что это приводит к расширению ресурсов сторон и вовлечению новых участников в конфликт. Новые участники могут использовать конфликт в своих целях. Например, обнародование конфликта в СМИ, по сути, означает «приглашение» в конфликт новых заинтересованных лиц, что придаёт происходящему больше скандальности, а, как известно, СМИ скандальность любит – это приносит им доход, так что масс-медиа вольна поддерживать конфликт до тех пор, пока это выгодно ей, и, таким образом, становится подстрекателем, о роли которого говорилось выше. В конфликтологии организаций влияние внешней среды очень велико, ведь в условиях сильной конкуренции и обилия связей между субъектами рынка  (а в России к этим субъектам примыкают и заинтересованные в личной выгоде государственные лица) продолжительность и характер крупного конфликта в организации регулируется как раз внешней средой. В социальной сфере нашей страны внешнее вмешательство скорее губительно, чем плодотворно для организации. Результатом таких вмешательств является применение силы и растрата ресурсов сторон.

     Подытожив вышесказанное можно сказать  одно. Конфликтологу необходимо всеми  силами сдерживать расширение внутренней среды конфликта и одновременно пресекать попытки вмешательства  в конфликт потенциальных участников из внешней среды. Но первоочередного  внимания конфликтолога заслуживают  интересы и потребности именно сторон конфликта, и только затем интересы других участников.

ГЛАВА II. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ  В ОРГАНИЗАЦИИ

     Каждый  конфликт имеет в своём основании  несколько причин. Следует отметить, что в данном параграфе речь пойдёт об официальных организациях, где причину конфликта можно выявить достаточно ясно. Более того, именно официальные организации встречаются в практике конфликтолога. Если различать конфликты по их причинам, наиболее часто встречаются следующие:

1. распределение ресурсов;
2. неудовлетворительные коммуникации;
3. взаимозависимость структур;
4. различия в целях;
5. различия в представлениях и ценностях;
6. смена устоявшихся порядков;

     Итак, рассмотрим каждую причину подробнее. Пожалуй, самой частой причиной конфликтов в организациях является именно неудовлетворение в количестве полученных ресурсов. У личности это вызывает ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости.  Это вполне объяснимо - даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить персонал, финансы, материалы, для того, чтобы как можно быстрее и эффективнее достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, чем имеют в настоящий момент – это обусловлено их психикой. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

     Под неудовлетворительными коммуникациями понимается некачественная передача информации. Пожалуй, эта причина является одной из самых распространённых именно в субъективных конфликтах. Стоит сказать, что плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, либо же информирует некорректно о том, что новая схема рабочего дня и оплаты труда, связанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится или вовсе остановится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

     Взаимозависимость структур и их задач также является больным местом во многих организациях. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа людей зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при унитарной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации, пренебрегая интересами других. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (например, механические организации), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по исключительно структурным причинам.

     Как известно, у большинства организаций  целей несколько, и со временем они  могут изменяться. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел маркетинга может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эфективность выполнить легче, если ассортимент продукции менее разнообразен.

     Различия  в представлениях и ценностях  представляют собой достаточно часто  встречаемую причину конфликта, как в организации, так и за её пределами. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

     Смена устоявшихся порядков и развивающиеся  на её почве инновационные конфликты  – верный спутник любого развивающегося предприятия. Они возникают каждый раз, когда в организации что-то меняется: распределение функций, распределение  полномочий и ответственности. В  связи с этим могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии, оборудование и т. д. Любое нововведение, так или иначе, затрагивает интересы многих членов организации. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то структурах изменяются взаимоотношения, кто-то вынужден отказаться от привычных методов работы и освоить новые. Для  того, чтобы избежать неприятных последствий, реорганизация должна иметь необходимое социально-психологическое, кадровое и организационное обеспечение.

     Рассмотрев  приведённое выше «исследование», можно  понять, что этих групп вполне достаточно для общей характеристики причин конфликтов в организациях. Бесспорно, эти группы не охватывают все возможные источники конфликтов, однако указывают на самые очевидные из них.

     2.2. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

     Под последствиями конфликта принято  подразумевать его функции. Конфликт может нести  как положительные  функции, так и отрицательные. Многие социологи XIX и XX века рассматривали в своих работах конфликт как один из основополагающих факторов движения систем, их усовершенствования, как некий «двигатель прогресса». Среди них следовало бы выделить Георга Зиммеля, Луиса Козера и Ральфа Дарендорфа. Так, Георг Зиммель выдвигал идеи, в которых называл конфликт устойчивой формой социального взаимодействия, считал это явление нормальным, и, более того, очень важным явлением социальной жизни¹⁰. Он говорил о невозможности бесконфликтной среды в группе людей, а также рассматривал конфликт как импульс, который стимулирует изменения в конкретном обществе и подталкивает его членов к саморазвитию. Взгляды Луиса Козера были во многом схожи с идеями Зиммеля – ведь основной мыслью в его теории «позитивного функционального конфликта» является то, что конфликт – основной фактор, оказывающий влияние на развитие общества и смену общественных систем¹¹. «Конфликтная модель общества» Ральфа Дарендорфа также имеет много общего с теориями двух ранее названных исследователей. Дарендорф создаёт образ мира, как мира власти, конфликта и динамики, где конфликт считается постоянным состоянием социума¹². Основным отличием взглядов Дарендорфа от идей Козера является то, что первый утверждает о конфликтности и дезинтегрированности любого общества, что обусловлено его динамикой и неустойчивостью, где разногласия, противоречия, вызванные конфликтом, являются творческой силой. Козер же признавал позитивную роль конфликта в обеспечении социального единства общества.

     При рассмотрении двойственности функций  конфликта через призму организации  можно выделить достаточно много деструктивных последствий конфликтов на уровне организации. Так, например, конфликт может привести к использованию насильственных методов, что может повлечь значительные материальные потери. Также необходимо заметить, что конфликт замедляет темпы экономического и социального развития организации, и при бездействии структур конфликторазрешения может привести и к кризису производства. Конфликт ведёт к дезинтеграции коллектива, к разрушению социокультурных связей, отрицательно влияет на взаимоотношения работников, способствует психологической и моральной деградации в коллективе. Разногласия могут привести к снижению уровня работоспособности, дисциплины, эффективности трудовой деятельности и ослаблению групповой сплочённости, что опять же неминуемо приводит организацию к материальным убыткам.

     Так как деструктивные функции конфликта, как правило, являются самыми очевидными, они чаще всего фиксируются в  сознании личности. И, конечно, их влияние  не проходит бесследно. Таким образом, конфликт может оказать негативное эмоциональное, психологическое воздействие на членов организации, способствует возникновению у них чувства тревоги, депрессии, подавленности, пессимизма, агрессии и стресса. Работников может ожидать разочарование в собственной значимости, возможностях – так называемая деидентификация личности. Конфликт также может сформировать чувство неуверенности, утрату мотивации и ценностных ориентаций. Помимо этого, у члена организации может сложиться отрицательная оценка коллег и партнёров, негативное отношение к ним, что может привести к негативным действиям против них. Снижается эффективность, продуктивность индивидуальной деятельности оппонентов. Конфликт способствует включению старых и образованию новых механизмов психологической защиты, которые могут провоцировать негативные формы поведения (грубость, жёсткий формализм, критиканство,  подозрительность, замкнутость, демонстрацию собственного превосходства и т. д.). В опыте личности происходит закрепление стратегии насильственного разрешения конфликта как преимущественной, что может привести к её дальнейшему использованию не только в конфликтных, но и в других формах социального взаимодействия.  Можно также говорить об оказании отрицательного влияния на развитие личности: формировании неправильных жизненных установок, утрата ценностей и идеалов, веры в справедливость и честность.

     Однако, нельзя забывать и о конструктивных функциях конфликта, которые способствуют развитию организации в целом  и каждого её члена в отдельности. Конфликт может активизировать деятельность организации, способствовать возникновению новшеств, развитию. Происходит акцентирование внимания на требующие решения проблемы, которые связаны с деятельностью организации. Конфликт несёт информационную функцию, так как свидетельствует о высоком уровне недовольства и напряженности в коллективе. Он является последним «тревожным звонком» для руководителя, и, таким образом призывает его принять действия для урегулирования отношений в коллективе. Конфликт также выступает формой разрешения существующих противоречий, способствует созданию новой, более благоприятной среды в коллективе, выполняет функцию сплочения коллектива, объединения усилий её членов для разрешения существующей проблемы. Таким образом, конфликт выполняет релаксационную функцию, способствует снятию наросшего социального и психологического напряжения, избавляет от негативных эмоций и стресса в коллективе. Следовательно, конфликт содействует стабилизации отношений в организации, так как при разрешении конфликта устраняется источник проблемы. Стоит упомянуть и оптимизирующую функцию в коллективе: разрешённый конфликт стабилизирует трудовые отношения, повышает уровень трудовой дисциплины и т.д. Также разрешённый конфликт закрепляет опыт в виде позитивных, конструктивных способах конфликторазрешения для урегулирования противоречий, которые могут возникнуть в будущем.