По  формам и степени  столкновения конфликты  бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишенными всякой целесообразности.

По  коммуникативной  направленности конфликты  различают:

• горизонтальные, то есть в которых участвуют люди, не находящиеся друг у друга в подчинении;
• вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;
• смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По  масштабам и продолжительности  конфликты различают:

• локальные, когда вовлечена какая-та часть персонала предприятия;
• общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно  такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков  в организации (оплата, условия труда  и т.п.).

Классификация по составу конфликтующих сторон.⁹

    Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены, резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

    Конфликт  между личностью  и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как персонал организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

    Межгрупповой  конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

По  способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют  на:

• антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;
• компромиссные – допускающие разные варианты преодоления расхождений, сближение взглядов, целей.

Все организации  в своём развитии проходят через  серию внутренних конфликтов, т.к. они  не могут существовать без внутренней напряженности и столкновений. По мнению А.Г. Здравомыслова, в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:¹⁰

• между управляющими и управляемыми;
• адаптационные, когда новичок не осведомлен о правилах, существующих в данной организации;
• связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности ее деятельности.

    Резюмируя выше изложенное, следует отметить, что тщательная классификация конфликтов необходима, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтной ситуацией.

1.3.Причины возникновения конфликтов

    У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.¹¹

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, от чего зависит это решение: какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, неудовлетворительно работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

    Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной конфликта между  линейным и штабным персоналом будет  взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как  нуждается в его поддержке  в тот момент, когда выясняет неполадки  в производственном процессе или  когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при  внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

    Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы (по продуктовому, потребительскому или территориальному признаку), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам.

Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые по их мнению благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

    Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не ущемлять права рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Конфликты также могут возникнуть как по причинам, зависящим от руководителя или менеджера, так зависящим  и от персонала организации.

Причины, зависящие от менеджера.¹²

1. Недостаточный  профессионализм, некомпетентность  в вопросах производства, неумение  организовать производственный  процесс. 

2. Недостаточная  коммуникабельность, неумение работать  с людьми. Такая ситуация может  пагубно отразиться на психологическом  климате в коллективе, привести  к нарушению ценностно-ориентационного  единства, что непременно скажется  на экономических результатах  труда, работники не будут иметь  полной, достоверной информации  для полноценного функционирования.

3. Слабая  психолого-педагогическая подготовка  менеджера. Руководитель может  не обратить внимания на симптомы  конфликта, допустив тем самым  его распространение и втягивание  в конфликт все большего количества  людей.

4. Несоответствие  стиля руководства конкретной  ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает  либеральный стиль управления  несознательным, пассивным, безынициативным  и безответственным коллективом,  это приводит к отсутствию  положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности  работников итогами своего труда  и, в конечном счете, к конфликтам.

5. Недостаток  моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна  максимизировать прибыль любой  ценой (например, строя свою стратегию  на реализации населению дорогостоящих  импортных товаров сомнительного  качества), не только нарушает  этические нормы, но и снимает  с себя социальную ответственность,  демонстрируя неэтичное корпоративное  поведение. Внутри такой фирмы,  как правило, тоже немало этических  дилемм у работников, т.е. налицо  внутриличностные конфликты.

6. Властность  и отсутствие гибкости. Власть  руководителя не должна быть  слишком сильной, так как чрезмерная  власть вызывает у подчиненных  чувство обездоленности и впоследствии  протест.

7. Крайняя  неуверенность, ведущая к резкости  обращения. Менеджер должен критиковать  не личность, а поступки, должен  сдерживать свои эмоции, чтобы  не утратить свой авторитет,  его власть не должна основываться  только на принуждении.