Концепция управления процессинговым центром

Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в бан­ке по другим видам операций. Степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживаю­щего банка зависит от энергии руководителя карточной программы. Выход на открытый эквайринговый рынок в современ­ных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов по грубой оценке) издержками. Эта стратегия реально исполнима только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.

Реальность сложнее описанных выше схем, и выбранная стратегия является комбинацией вышеописанных ли­ний ведения дел. Кроме того, на планы банка будут влиять уси­лия и управляющего персонала, и лично картменеджера. Многое зависит от того, как руководители банка и Процессингового Центра отвечают на вопрос: зачем банку эмитировать карточки и заниматься эквайрингом?

Этот вопрос является очень сложным и ответ на него серьезно влияет на разви­тие карточной программы. Тем более что с течением времени и в за­висимости от внешних и внутренних изменений ответ на вопрос может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации. Этот про­бел может существенно повредить развитию организации, и поэто­му заполнить его рекомендуется персонально картменеджеру. При­ведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.

Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет «карточного» расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверж­дение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых опе­раций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один техни­ческий нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг происходит всегда крайне болезненно, сопряжен с серьезными тру­дозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организа­ция — тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инф­раструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.

Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом. Бывают слу­чаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет при­влекаемую организацию к сотрудничеству.

Улучшение корпоративного имиджа, внутреннего и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеет несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах соб­ственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве при­мера можно привести Сбербанк, который в настоящее время интенсивно работает с картами, развивает сеть банко­матов и электронных кассиров, и отчасти поэтому восприя­тие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги ассоциациируются с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами, и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.

Получение дополнительных или генерирование нового потока доходов. Значимость этого фактора неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конку­ренции. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с ос­тальными или в качестве обязательного дополнения к ним.

              3.2. Структура управления

Как уже было отмечено, структура управления Процессинговым центром является линейно-функциональной. Организация структурирована по функциональным подсистемам, образующим управления и отделы. Каждая подсистема имеет четко определенные обязанности. За конечный результат отвечает линейный руководитель – Директор Процессингового Центра. Он координирует работу и принятие решений.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в организациях, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. Достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями с массовым или крупносерийным производством. Именно такой организацией является ПЦ.

В работе ПЦ иногда применяется матричная  и проектная структуры управления. Матричная структура охватывает некоторые отделы центра и создается на временной основе. При реализации совместного проекта с компанией «Мобильная связь», такая структура была создана, руководителем проекта был назначен начальник Отдела инновационных платежных технологий, которому на время реализации проекта подчинялись сотрудники ряда отделов. На базе Отдела инновационных платежных технологий была сформирована проектная группа, отвечающая за взаимодействие с компанией «Мобильная связь», реализацию программно-аппаратных средств для функционирования бонусной схемы, обмена информацией, создание каналов связи. Руководитель проекта по мере необходимости привлекал к работе сотрудников других отделов ПЦ, а также занимался взаимодействием с различными структурами банка. Например, реализация обмена информацией с компанией «Мобильная связь» потребовала взаимодействия технических специалистов как процессинга, так и технического отдела АКБ «Омега-Банк».

Нужно отметить, что линейно-функциональная структура управления с периодическим созданием проектных групп и временной организацией двойного подчинения полностью оправдана и не требует модернизации.

3.3. Система мотивации и контроля

Перечислим методы мотивации и рассмотрим возможные результаты их применения в Процессинговом Центре.

Принудительный метод нельзя назвать эффективным способом повышения результативности работы ПЦ. В качестве примера неудачной попытки принудительных мер можно привести введение электронной пропускной системы, с помощью которой планировалось жестко контролировать время появления сотрудников на рабочих местах и завершение рабочего дня. Данная система произвела резко негативное впечатление на персонал, тем более, особых проблем с длительностью пребывания на рабочих местах не было. Многие сотрудники (особенно проживающие за городом) готовы задерживаться на работе, если у них существует возможность немного задерживаться в начале дня. Задержки, как правило, связаны с транспортными проблемами, а не с нежеланием приходить во время.

Предоставление денежных и неденежных стимулов один из действенных методов мотивации. Заработная плата, несомненно, один из важнейших факторов (если не самый важный), влияющий на желание человека трудиться. Это особенно актуально в развивающемся российском обществе. Размер заработной платы сотрудников ПЦ не удовлетворяет ряд сотрудников, что является причиной периодической смены кадров, чему также способствует постоянно существущий спрос на специалистов высокого уровня в области пластикового бизнеса. Исходя из анализа среднего размера предлагаемой заработной платы профильных специалистов (согласно источникам информации в сети Интернет), примем в качестве меры, направленной на решение данной проблемы, повышение оплаты в следующем объеме:

на 100$ следующим сотрудникам:

             ведущему специалисту Отдела продаж банковских карт;

             специалистам Отдела развития эквайринговой сети (2 сотрудника);

             экономисту Отдела клиринга и расчетов;

             специалисту Отдела клиринга и расчетов;

             главным специалистам Технического отдела (5 сотрудников);

             зам. начальника Технического отдела;

             менеджеру Отдела сопровождения операций;

             ведущим специалистам Отдела сопровождения операций (4 сотрудника);

             оператору Отдела сопровождения операций (2 сотрудника);

на 200$ следующим сотрудникам:

             главным специалистам Отдела инновационных платежных технологий (4 сотрудника);

             начальнику Отдела по работе с платежными системами;

             зам. начальника Отдела клиринга и расчетов;

             ведущему экономисту Отдела клиринга и расчетов.

Итого на реализацию данной задачи необходимо 3200$ ежемесячно.

Кроме повышения заработной платы выделим 1000$ (ежемесячно) на премирование сотрудников по результатам деятельности.

К неденежным стимулам относятся льготные путевки на отдых и страхование здоровья, бытовое обслуживание и организация рабочих мест. В данной области особых проблем не наблюдается, т.к. банк уделяет значительное внимание организации рабочих мест. Сотрудники обеспечиваются современным компьютерным оборудованием, офисной мебелью, расходными материалами.

Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Возможность карьерного роста – один из важнейших мотивирующих факторов для сотрудников ПЦ.

Персонал Процессингового центра является высоко квалифицированным. Но вместе с тем, необходимо отметить, что правила платежных систем периодически изменяются. Постоянно появляются новые разработки и технологии проведения платежей. Сотрудникам банков предоставляются необходимые материалы, описывающие новые разработки, но остается необходимость проведения обучения. Кроме того, периодически происходят изменения в законодательстве, касающемся пластикового бизнеса. Часть курсов платежных ассоциаций является бесплатными, часть проводится за плату (в среднем 200-500$ за курс лекций). В настоящее время на обучение выделяются средства, но их количество не является достаточным, поэтому увеличим финансирование обучения персонала на 50%. На эти цели будем выделять 5000$ в каждом полугодии.

Рассмотрим систему контроля деятельности Процессингового Центра. Задачей контроля является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации, состоящая из контроля выполнения работ, намеченных планами, и корректировки всех значительных отклонений. Стратегический контроль выполняется директором Процессингового Центра при содействии заместителей и направлен на оценку выполнения долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Тактический и оперативный контроль осуществляется начальниками и менеджерами отделов ПЦ.

Контроль деятельности необходим для устранения ряда проблем организации, описанных в ходе выполнения контрольных заданий. Применим метод сравнительного анализа эффективности (бенчмаркинг). В качестве объекта сравнения выберем внешнюю организацию, а именно одного из лидеров в области пластикового бизнеса - независимый процессинговый центр «United Card Processing». Для выполнения цикла сравнения создадим команду специалистов и привлечем консультантов. На осуществление мероприятий выделим 10000$.

3.4. Обоснование эффективности концепции

Разработанная концепция подразумевает реализацию выбранной стратегии, а также мер по мотивации и контролю деятельности сотрудников. Как было показано, в структуре управления Процессинговоым центром изменений не требуется.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе предложен план развития Процессингового Центра АКБ «Омега-Банк». Сформулирована миссия и предложены цели на ближайшую перспективу. На основе анализа существующих факторов, влияющих на деятельность организации, предложена стратегия, направленная на активное привлечение клиентов и эмиссию платежных карт. Реализация плана позволит значительно повысить доходность деятельности организации, для этого предложены действия по расширению эквайринговой сети, увеличению объемов эмиссии. Существует необходимость в сохранении сильных сторон организации и использовании благоприятных факторов внешней среды. Предложен ряд мер, направленных на уменьшение количества слабых сторон организации.

В результате выполнения курсовой работы получена концепция управления организацией. Показано, что структура управления не требует изменений, но существует необходимость действий по мотивации и контролю деятельности сотрудников.

В работе использованы материалы, полученные в ходе выполнения контрольных заданий: сведения о деятельности организации, ключевых процессах, структуре организации и ее системы управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Иванов Н.В. Управление карточным бизнесом в коммерческом банке. – М.: изд-во «БДЦ-пресс», 2003. – 272 с.

2.            Управление организацией: Учебник под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2003.- 716 с.

3.            Методические указания по курсу «Современные проблемы менеджмента», М.: ГУУ, 2001.