Концепция управления процессинговым центром

Пояснения к оценкам факторов

Наивысшая оценка среди сильных сторон организации присвоена высоким темпам роста эмиссии карт, т.к. это напрямую сказывается на прибыли Процессингового центра.

Слабые стороны оказывают приблизительно равное влияние на организацию, особое внимание необходимо уделить повышению доходов в эквайринговой сети.

Интенсивное развитие рынка кредитования в России оказывает непосредственное влияние на карточный бизнес. Данный процесс особенно заметен в Москве. Платежные карты за границей работают в основном как кредитный продукт, в России же доля кредитных карт составляет пока только порядка 3%, остальное – дебетовые карты.

Самая серьезная угроза на рынке платежных карт – высочайшая конкуренция. Идет борьба за каждого клиента и торговую точку, причем участников этой борьбы становится все больше и больше.

1.2.2. Граф выбора стратегии достижения целей

На основе SWOT-анализа и построенного графа можно отметить, что самая серьезная опасность для организации – высокая конкуренция на рынке платежных карт. При борьбе с этой угрозой необходимо использовать сильные стороны организации. Важно уделить особое внимание реализации совместного проекта с компанией «Мобильная связь», что в итоге снизит и влияние слабостей организации на дальнейшее развитие. Важно в период развития кредитного рынка и, в частности, кредитных карт занять свою нишу. Вместе с тем необходимо поддерживать высокий уровень кадров, проводить своевременную модернизацию оборудования, увеличивать количество предоставляемых услуг.

В итоге выберем стратегию, направленную на активное привлечение клиентов и повышение эмиссии за счет реализации совместного проекта  с компанией «Мобильная связь».

2. План реализации стратегии

              2.1. Определение факторов SWOT, задействованных в данной стратегии

Рассмотрим, какие факторы оказывают наибольшее влияние на выбранную стратегию.

      Предоставляемые карточные сервисы на современном уровне.

Этот фактор имеет очень большое влияние на привлечение новых клиентов. Как уже было отмечено, банковские услуги развиваются стремительно и необходимо отслеживать деятельность на этом рынке. Люди, приобретающие платежную карту, среди предлагаемого разнообразия выберут тот продукт, который обеспечит наибольший сервис.

      Высокие темпы эмиссии карт за счет реализации совместного проекта с компанией «Мобильная связь».

Проект подразумевает схему лояльности, позволяющую клиентам при оплате товаров и услуг с помощью платежной карты накапливать бонусные баллы. Накопив определенное количество баллов, клиент может воспользоваться одной из предлагаемых схем и получить бесплатные минуты, либо скидку на абонентскую плату для телефона, зарегистрированного в базе данных при получении карты. Бурное развитие сотовой связи в России и мире, делает данную программу привлекательной для огромного количества платежеспособных клиентов.

      Высокие сроки принятия управленческих решений вызывают задержки в реализации ко-брендингового проекта.

Например, решение о найме на работу операторов в операционный отдел было принято за месяц до начала выпуска совместных карт. Поиск сотрудников занял определенное время, кроме того, согласование кандидатур заняло несколько недель. Две недели ушло на обучение. Эта задержка сказалась непосредственным образом на работе операционного отдела, так как сотрудникам пришлось работать фактически с двойной нагрузкой, периодически не выполняя непосредственных обязанностей.

Еще один пример – вопрос об использовании аутсорсинга при реализации ряда технических вопросов. Было принято решение реализовывать программную часть своими собственными силами без привлечения сторонних компаний, запросивших очень высокую плату за собственные программные решения. Собственные специалисты создали необходимое программное обеспечение, но с задержкой в несколько месяцев. Кроме того, не была проведена необходимая отладка и тестирование. В итоге происходят периодические сбои системы, что сказывается на обслуживании клиентов и вызывает их негативную реакцию.

       Задержки при обслуживании клиентов.

Совместный проект подразумевает выдачу карт Maestro в течение часа и карт MastereCard Standart в течение пяти рабочих дней. Из-за большого потока клиентов данные сроки соблюдать очень тяжело и периодически возникают задержки, приводящие к негативной реакции людей.

Приведем еще один пример. При выдаче карты имеют неактивный статус, т.е. по ним невозможно провести операцию. Это одно из средств противодействия мошенничеству, когда карты пересылаемые клиентам перехватываются, и счет обнуляется еще до первого использования законными владельцами. Расписки за получение карт служат основанием для активации, но несвоевременная обработка периодически приводит к тому, что клиент при попытке оплатить товар, либо при получении наличных получает отказ в авторизации. Это очень негативно сказывается на отношении к банку.

      Наличие спроса на высокотехнологичную карточную продукцию.

Новые технологии сделали доступными для реализации новые сервисы. Мобильный информационный сервис позволяет с помощью технологии SMS сообщений получать уведомления об авторизациях, блокировать карту, получать баланс счета и выписку о совершенных операциях.

Мобильный банкинг также использует SMS сообщения и позволяет делать переводы средств между счетами, оплачивать услуги.

Центр телефонного обслуживания имеет сходство с мобильным информационным сервисом и предназначен для контроля средств, а также для получения справочной информации о банке, сети устройств. Кроме того, ЦТО позволяет производить заказ накопленных бонусных баллов в соответствии с предлагаемыми ко-брендинговым проектом схемами и получать бесплатные минуты, либо скидки на абонентскую плату для абонентов компании «Мобильная связь».

Интернет-банкинг использует возможности глобальной сети для удобства клиентов при оплате товаров и услуг, контроля средств.

      Интенсивный рост рынка кредитования.

Совместный проект предполагает возможность получения кредита для клиентов АКБ «Омега-Банк». При этом платежная карта не становится в чистом виде кредитной. Кредитная карта подразумевает использование клиентом средств банка, которые один раз в течение расчетного периода погашаются. При этом, как правило, процент за использование не взимается. Данная схема применяется повсеместно за границей, в России же только начинает свое развитие, хотя и очень интенсивно. Предлагаемая схема в АКБ «Омега-Банк» называется картой с разрешенным овердрафтом. Клиенту предлагается овердрафт в размере, зависящем от типа выбираемой карты. Для карт Maestro – 15000 либо 30000 рублей. Для карт MasterCard Standart – от 1000 до 100000 рублей. Доступная к авторизации сумма складывается из остатка собственных средств клиента и предоставленного банком овердрафта.

      Интенсивное развитие компании «Мобильная связь» и расширение клиентской базы.

В последние годы сотовая связь перестала быть привилегией богатых людей. Буквально на глазах число абонентов выросло с единиц до десятков миллионов и продолжает расти с каждым днем. Абоненты компании «Мобильная связь» - потенциальные клиенты АКБ «Омега-Банк» и предлагаемой программы лояльности, поэтому данный факт имеет огромное влияние на расширение клиентской базы и увеличение эмиссии.

       Интенсивное увеличение числа банков занимающихся карточным бизнесом.

Высокая конкуренция делает работу по привлечению клиентов все более трудной. Становится тяжело соперничать на рынке платежных карт. Каждый банк привлекает клиентов всеми доступными способами:

- появляются карты с бесплатным обслуживанием;

- снижаются комиссии;

- появляются новые типы карт, особенно интенсивно внедряются микропроцессорные карты;

- предлагаются всевозможные схемы кредитования, проценты за пользование кредитами постепенно снижаются, растет размер кредитов.

2.2. Управление реализацией стратегии

По опыту работы большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее. Приведем несколько условий успешной реализации намеченных планов.

Одна из главных проблем – трудность реализации системы стратегического планирования из-за сопротивления изменениям внутри самой организации. Для преодоления сопротивления необходимо привлечь к планированию высших руководителей Процессингового Центра и надлежащим образом информировать персонал относительно предстоящих изменений.

Необходима схема реализации стратегии, включающая действия, направленные на изменения в организации, которые мы рассмотрим применительно к модели 7S.

Staff (Найм/увольнение). Действия в этой области позволят поддерживать на заданном уровне предоставляемые услуги и частично решить проблемы ухода сотрудников. Как показала практика работы ПЦ, новые сотрудники, нанимаемые на работу, обладают высоким уровнем знаний и являются профессионалами в своей области. Это объясняется тем, что на стадии приема на работу, происходит многоуровневый контроль способностей и личных качеств кандидата. Контроль производится как на уровне банка (Отдел кадров, Служба безопасности, Служба внутреннего контроля и т.д.), так и на уровне Процессингового Центра, где сотрудник проходит собеседование с непосредственным руководителем (на уровне начальников отделов), а также с Директором ПЦ. Вместе с тем, существует проблема перехода сотрудников в новые организации, что негативно сказывается на работе. К сожалению, трудно оценить, насколько кандидат на вакантную должность склонен к перемене места работы, и вероятность его последующего ухода. К тому же, это задача отдела кадров. Поэтому для решения проблемы руководству ПЦ необходимо потребовать от отдела кадров проведения более тщательного исследования личных качеств кандидатов и того, чем они руководствуются при поступлении на работу. Одной из проблем, связанных с наймом персонала, является большие задержки в рассмотрении кандидатов на уровне банка. Случалось, что из-за неопределенности в период проведения многочисленных проверок кандидат уже находил себе другое место работы, что в последствии вызывало еще большее затягивание процесса поиска персонала и проблемы в функционировании отделов. Решение данной проблемы представляется затруднительным, т.к. задержки как правило случаются на уровне СБ и СВК банка, у которых есть строгие правила отбора кандидатов. Но иногда задержек можно избежать, поэтому требуется возложить на начальников отделов, в которые принимается сотрудник, организацию взаимодействия с структурами банка и контроля хода рассмотрения кандидатур.

Skills (Квалификация). В целях повышения квалификации персонала требуется перманентное обучение сотрудников. Необходимость обучения и средства, выделяемые на эти цели, описаны в главе 3.3. Кроме того, требуется привлечь сотрудников к самостоятельному изучению новой документации по проведению платежей и расчетов с помощью пластиковых карт. Ответственность за выполнение возложить на начальников отделов, которые должны отслеживать появление новой документации на официальных сайтах платежных систем, обеспечивать информацией сотрудников и контролировать процесс изучения.

Strategy (Стратегия). Стратегия разрабатывается с целью реализации  миссии и целей организации. Выбор конкретной стратегии описан ранее, вопросы по ее реализации рассматриваются в текущей и последующих главах. 

Structure (Организация управления). Организация управления рассмотрена в контрольных заданиях и главе 3.2. курсовой работы.

Systems (Планирование, мотивация, контроль). Вопросам планирования посвящен раздел 1 курсовй работы, мотивации и контролю – глава 3.3.

Style (Руководство). Деловые и личные качества руководства организации рассмотрены в контрольном задании №4. В целом, отмечен достаточно высокий уровень менеджмента организации, но вместе с тем существует ряд проблем в области мобилизации коллектива на решение поставленных задач (у некоторых менеджеров), поддержанием дисциплины, распределением прав, полномочий и ответственности между подчиненными, требовательности к себе и подчиненным. Для решения вопроса распределения прав, полномочий и ответственности предлагается провести уточнение всех функциональных обязанностей сотрудников  и анализ эффективности в сравнении с внешней организацией. Для повышения требовательности к себе и подчиненным, поддержания дисциплины и мобилизации коллектива на решение поставленных задач необходимо наличие небольшой доли автократизма и жесткости менеджмента. К сожалению, это определяется во многом личными качествами руководства, которые формируются в течение всей жизни. Один из вариантов решения проблемы – частичная смена руководства организации. Его нельзя назвать приемлемым, так как он вызовет больше проблем, негативный эффект от которых будет значительно серьезнее, чем трудности, возникающие в настоящее время. Вместе с тем, замена руководящих кадров не исключена полностью. Ротация управленческого персонала потребуется, если проблемы дисциплины будут систематическими и будут оказывать все большее влияние на достижении целей.

Shared values (Разделяемые ценности). Данный вопрос рассмотрен в контрольной работе №3.

3. Разработка концепции управления организацией

3.1. Стратегия

Как уже было отмечено, в качестве, стратегии Процессингового Центра «Омега-Банка» была выбрана деятельность, направленная на активное привлечение клиентов и увеличение объемов эмиссии. В данной главе приведен краткий анализ эффективности предлагаемой стратегии.

Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке. Для правильного и эффективного построения карточной программы необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. В отечественных банках не принято публично озвучивать бизнес-цели. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов, и все осталь­ные.

Считается, что для банков, обслуживающих крупные структуры и холдинги (в последнее время такие банки называют кэптивными), оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг, а ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. «Омега-Банк» был создан именно таким образом, но выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегмен­том. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже суще­ствующих клиентов определяется в большей степени активностью и силой убеждения картменеджера.