Концепция управления процессинговым центром

3

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственный Университет Управления

Факультет магистерской подготовки

Кафедра теории организации и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

по теме

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССИНГОВЫМ ЦЕНТРОМ

Выполнил:              

Проверил:              д.э.н., профессор Румянцева З.П.

Москва

2005 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Планирование

1.1. Определение целей организации

1.1.1. Формулировка миссии

1.1.2. Формулировка видения

1.1.3. Цели организации

1.2. Анализ факторов и условий реализации стратегических целей

1.2.1. SWOT-анализ

1.2.2. Граф выбора стратегии достижения целей

2. План реализации стратегии

2.1. Определение факторов SWOT, задействованных в данной стратегии

2.2. Управление реализацией стратегии

3. Разработка концепции управления организацией

3.1. Стратегия

3.2. Структура управления

3.3. Система мотивации и контроля

3.4. Обоснование эффективности концепции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В работе проведен подробный анализ ключевых аспектов дея­тельности Процессингового центра АКБ «Омега-Банк» на рынке платежных карт. Рассматриваются вопросы, связанные с планированием и позиционированием бизнеса в рамках банка. Разработ­ка бизнес-планов по внедрению карточных проектов и «вписывание» их в общую логику развития банка всегда были довольно сложными вопросами.

Кризис 1998 года во многом оздоровил банковскую систему. Резко усилилась конкуренция, и банки начали фо­кусироваться на клиентах, как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зре­ния эффективности и полезности. На этом этапе ру­ководители банков начали серьезно задумываться над вопросами «Зачем мы занимаемся картами?» и «Что это нам дает?» — и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту придавало то, что карточный бизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской де­ятельности (если не самым емким).

Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на постав­ленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:

            с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпора­тивному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпора­тивные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников кли­ентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда — установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;

            как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта — как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.

Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенных в силу разных причин и имеющих каждая свою экономику:

            стратегия развития эквайринговых операций, как независимого  бизнеса;

            стратегия развития АТМ-эквайринга.

Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практичес­ки все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель, которая представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей. Экономическая эффективность управления состоит в уме­лом управлении всеми ресурсами карточного подразделения (кад­рами, техническим потенциалом).

1. Планирование

1.1. Определение целей организации

1.1.1. Формулировка миссии

Прежде всего, необходимо отметить, что миссия должна быть обращена к обществу, с которым мы взаимодействуем и должны занять в нем определенную нишу. Общество должно быть заинтересовано в нас. Миссия – это визитная карточка, отражающая идеи, которые заинтересуют людей.

Процессинговый центр – организация, обеспечивающая карточные услуги, поэтому для того, чтобы сформулировать миссию, необходимо перечислить, что ожидают люди от своего банка, используя его платежные карты:

            удобный способ оплаты товаров и услуг;

            высокий сервис обслуживания, в том числе и за рубежом;

            удобный и эффективный контроль собственных средств;

            повышение собственного имиджа и статуса в обществе.

Исходя из этого, сформулируем миссию организации: «Удобство оплаты и контроля средств для наших клиентов».

1.1.2. Формулировка видения

Второй элемент целеполагания – формулировка видения, долгосрочной картины состояния организации.

Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для фи­нансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического разви­тия, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, возраст которого более 160 лет, 15 лет — небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов — физи­ческих лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распростра­нения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь двух но­вых каналов предоставления услуг: через банкомат и посредством сис­темы «клиент — банк». На очереди Интернет, уже широко используе­мый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества кана­лов распространения услуг, пошел гораздо раньше, как минимум с се­редины 70-х годов. Из вновь появившихся можно назвать предоставле­ние банковских услуг посредством мобильной телефонии.

Специализация, межотрасле­вая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг — в со­четании с технологическим прогрессом в перспективе способны карди­нально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, то есть организации, пре­доставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и исполь­зующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с кли­ентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный «карточный» уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест. В качестве примера приведем французский Banque Directe и бри­танский First Direct. Вообще банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом органи­заций, порой не имеющим к финансовому сектору никакого отношения. Банк, по сути, становится некой сетевой структурой и, в пределе, вирту­альной организацией. Такое состояние, разумеется, — дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется, и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.

Исходя из перечисленных факторов и стремительного развития банковских услуг в последние годы, в качестве периода видения нашей организации выберем отрезок времени до 2010 года (включительно), т.е. 6 лет. Оценивать состояние организации в более отдаленном будущем в указанных условиях представляется затруднительным.  За этот период необходимо:

            увеличить эмиссию карт до 500 тыс. штук;

            расширить эквайринговую сеть до 500 устройств;

            повысить качество предоставляемых услуг;

            расширить продуктовый ряд.

1.1.3. Цели организации

Обсудив и проанализировав факторы и соображения, из ко­торых вытекает формулировка целей и планов, перей­дем непосредственно к вопросу о составлении плана. Качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основ­ных вех развития с перспективой не более чем на два года. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях динамики карточной среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвле­кает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должно присутствовать более 3-4 численных позиций. Кроме того, некоторые достижения не измеримы численно.

Другая противоположность заключается в составлении бессодер­жательных планов типа «декларации о намерениях хорошего челове­ка». В чем ущербность таких планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния плани­руемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержатель­ным планом был бы такой: «Сформировать у жителей города N в возра­сте от X до XX лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов». Далее должен следовать перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще одна сторона: план должен быть реалистичным и вы­полнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и со­держательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа –­­­­­­­­ длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи –­­­­­­­­ год или даже несколько лет, в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предваритель­но проанализированы и учтены.

Приведем план развития Процессингового центра на период 2 года, что составляет треть периода видения организации.

Генеральная цель:

Повысить прибыль карточных операции на 100%  по сравнению с текущим моментом.

Ключевые цели:

1. Увеличить в течение двух лет объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 50 000 штук. Распределе­ние карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:

      договориться с руководством компаний о предоставле­нии указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее, чем в течение 6 месяцев с текущей даты.

2. Увеличить в течение двух лет объемы эмиссии карт до 200 тыс. штук за счет эффективного выполнения совместного проекта. Для этого:

      постоянно проводить рекламные акции;

      расширить в течение двух месяцев операционный отдел до 4 операторов для консультирования клиентов по вопросам использования и преимуществ карточных продуктов банка.

3. Расширить эквайринговую сеть на 150 устройств. Для этого:

      убедить в течение месяца правление банка в необходимости финансирования (в размере $20000/банкомат – 30 штук, $30000/ устройство самообслуживания – 20 штук, $1000/ POS-терминал – 100 штук) для их приобретения не позднее 6 месяцев с текущей даты;

      найти и принять на работу двух специалистов по IT, имеющего опыт обслуживание банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;

      производить установку устройств по мере приобретения.

4. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 100%. Для этого:

      снизить текущую стоимость услуг на 0,5% за счет снижения себестоимости;

      провести переговоры и заключить договоры с торговыми предприятиями;

      разместить банкоматы в более доступных местах и в кратчайшие сроки проводить инкассацию и обслуживание.

5. Для повышения качества предоставляемых услуг:

      ежеквартально проводить тренинги для кассиров торговых предприятий, что также уменьшит число мошеннических операций;

      каждые полгода направлять сотрудников на семинары, которые проводятся платежными системами.

6. Провести в течение двух месяцев уточнение функций всех подразделений ПЦ и четко разграничить функциональные обязанности.

1.2. Анализ факторов и условий реализации стратегических целей

1.2.1. SWOT-анализ

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей среды и угроз.

Матрица SWOT-анализа: