Концепции мотивации

Одно из основных направлений построения руководителем  концептуальной модели своей организации  состоит в ее формализации – выделении  и описании руководителем понятий  и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

Следующий принцип  делегирования полномочий заключается  в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим  подчиненным

При использовании  традиционной схемы управления с  обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью не удается. Для того чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема:

1) руководитель  вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;

2)    модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность  в их рамках становится ему  доступной.

Оба приема сохраняют  общую идею схемы управления с обратной связью, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и дополнительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).

Очень сложными проблемами в рассматриваемой системе  управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также  появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов? Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто руководителю ее не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели. Следует признать тот факт, что руководители не обладают адекватной (проблемам управления) моделью предприятия, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают.

Степень делегированных руководителем фрагментов деятельности задает своего рода граничные условия  его собственной деятельности и становится, поэтому важнейшей характеристикой последней. У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку степень делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуальной модели), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого.

В то же время  в сложившейся практике часто  делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В управлении мотивацией руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий. Как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «степень делегированной деятельности» позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором писал Месарович. На практике степень делегирования полномочий реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен готовиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом.

Традиционно считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в управлении мотивацией степень делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. …

В управлении мотивацией правильно построенные отношения  руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения  профессиональной свободы подчиненных  и безответственности самого руководителя.

Питерс и  Уотермен отмечают [4,с.90], что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».

 Целостность  деятельности мотивируемого

В деятельности мотивируемого должен соблюдаться  принцип целостности, который характеризуется (определяется) нами через следующие признаки:

1)  Деятельность  мотивируемого обладает некоторым  – всегда единственным – профессиональным  смыслом.

2)  Деятельность  мотивируемого полна по внешним  параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

3)  Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.

4) Деятельность  мотивируемого рефлексивна, то  есть, во всех своих моментах (смысл,  неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.

Свойство рефлексивности в нашей модели выдерживается  тем, что мотивируемый работник по всем делегированным фрагментам деятельности «оставляет» в своей деятельности соответствующие критерии их выполнения. Вследствие этого все принимаемые работником решения обращены либо непосредственно на изменение процедур своей собственной деятельности, либо на изменение критериев выполнения делегированных деятельностей, что, фактически, опять же есть изменение собственной деятельности.

Свойство функциональной полноты деятельности достаточно очевидно по своему смыслу – оно согласуется  с тезисом о тождественности  деятельности работника и организации. Несмотря на признание актуальности данного свойства и в традиционном управлении, на практике оно там не выдерживается – работник обычно предпочитает вести лишь «любимые» (по образованию или предыдущей должности) или приоритетные (по предполагаемой важности) направления работ в ущерб многим другим направлениям (функциям), в которых, как следствие, он оказывается недопустимо некомпетентным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Мотив является средством удовлетворения потребности. Мотивация – это совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. К факторам мотивации относятся:  потребности, мотивы, цели, а также интересы, стремления, намерения. При этом потребность является внутренним, а цель – внешним аспектом мотивации, связанным с побуждением к деятельности и общению для достижения личных целей и целей организации, в которой осуществляется трудовая деятельность работников.

Для высокой эффективности работы трудящихся, необходимо чтобы они имели высокую мотивацию к труду. Требуется давать им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи, создавать в компании дух единой команды, проводить совещания, привлекать работников к формулировке целей и выработке решений, поощрять достигнутые результаты, творческие способности, давать сотрудникам примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению, искренности и честности и т.д.

Разработка  системы мотивации персонала  должна проводиться с помощью  специальных методов и основываться на объективном анализе происходящих процессов как внутри организации, так и на рынке труда.

Сочетание комплекса  материальных стимулирующих воздействий  и нематериального управления персоналом является оптимальным вариантом  системы мотивации, а основными  принципами любой системы материального  стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений и привилегий и это не только деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

Что касается нематериального  стимулирования, то основным направлением работы здесь является совершенствование  бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте. Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Важной особенностью системы мотивации является то, что для постоянной и непрерывной работы необходимо постоянное обновление и корректировка. Связано это, прежде всего с тем, что компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически отслеживать работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс доработки и корректировки будет носить плановый, а не экстренный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

 

1. Басовский, Л. Е. Управление качеством : учебник / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
2. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Ф. Друкер : пер. с англ. – М. : ГРАНД, 1998. – 285 с.
3. Карпов, А. В. Психология менеджмента : учебное пособие для вузов / А. В. Карпов. – М. : Гардарики, 1999. – 584 с.
4. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу : пер. с англ. – Спб. : ПИТЕР, 2008. – 352 с.
5. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
6. Питерс, Т. В поисках эффективного управления/ Т. Питерс, Р. Уотермен: пер. с англ. – М. : Прогресс, 2006. – 224 с.
7. Тейлор, Ф. У. Менеджмент / Ф. У. Тейлор. – М. : ИНФРА-М, 1992. – 325 с.