Карьера и ее планирование

      М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать  потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

      1. Неумение управлять собой: неспособность  в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

      2. Размытые личные ценности: отсутствие  их ясного понимания; наличие  ценностей, не соответствующих  условиям современной деловой  и частной жизни.

      3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

      4. Остановленное саморазвитие: отсутствие  настроенности и восприимчивости  к новым ситуациям и возможностям.

      5. Недостаточность навыка решать  проблемы: отсутствие стратегии,  необходимой в принятии решений,  а также способности решать  современные проблемы.

      6. Недостаток творческого подхода:  отсутствие способности генерировать  достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

      7. Неумение влиять на людей: недостаточная  способность обеспечивать участие  и помощь со стороны окружающих  или влиять на их решения.

      8. Недостаточное понимание особенностей  управленческого труда: отсутствие  понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

      9. Слабые навыки руководства: отсутствие  способностей добиваться высокого  результата работы подчиненных.

      10. Неумение обучать: отсутствие  способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

      11. Низкая способность формировать  коллектив: неспособность содействовать  развитию и повышению эффективности  рабочих групп и коллективов.

      Для того чтобы добиться результатов, большинство  менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

      Большое значение в организации карьеры руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование способностей работников и менеджеров организации.

      Глава 2. Оценка планирования и управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром») 

      2.1. Краткая характеристика  ОАО «Газпром»

      Газовая промышленность сегодня – наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

      «Газпром»  -  одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности «Газпром нефти»  -  это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти компании превышают 6,9 млрд. баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.

        «Газпром» осуществляет свою  деятельность в крупнейших нефтегазоносных  регионах России: Ханты-Мансийском  АО, Ямало-Ненецком АО, Томской и  Омской областях, а также в  Чукотском АО. Основные перерабатывающие  мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях. Сеть сбытовых предприятий «Газпром» охватывает всю страну.

      На  долю «Газпрома» приходится 70 % российской добычи газа. Основные добывающие мощности расположены в Ямало-Ненецком автономном округе. «Газпром» производит более 8 % российского внутреннего валового продукта. «Газпром» почти полностью удовлетворяет потребности в газе всего бывшего СССР, восточной и центральной Европы.

      Добыча  газа в 2006 составила 547,2 млрд. куб. м, из них на внутренний российский рынок поставлено 286 млрд. куб. м (при этом общее потребление газа составило 386 млрд. куб. м), а 151 млрд. куб. м экспортировано в Европу. В 2007 году организации «Газпрома» продали российским потребителям 316,3 млрд. куб. м газа. По состоянию на начало 2009 года более 80 % добычи «Газпрома» приходилось на месторождения, запущенные ещё в годы существования СССР.

      Крупнейшие  импортёры российского газа в 2007 году: Германия — 39,9 млрд. куб. м (44,9 % общего потребления), Италия — 21,9 млрд. куб. м (26 %), Франция — 13,2 млрд. куб. м (26,8 %).

      На  август 2007 года доля предприятий «Газпрома» в добыче газа составляет 84,7 %.

      «Газпрому»  принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома.

      Крупнейший  из заявленных зарубежных проектов по добыче углеводородов «Газпрома» —  участие в разработке венесуэльского месторождения Бланкия Эсте и  Тортуга (совместно с Petroleos de Venezuela, итальянской Eni, малайзийской Petronas и португальской EDP). Потенциальные запасы — 260 млрд. куб. м газа и 640 млн. т нефти; «Газпром» планирует принять участие в разведке (на этой стадии у него будет 30 % в проекте), а затем в добыче и сжижении природного газа (на этом этапе доля российской компании должна снизиться до 15 %). Общая предполагаемая стоимость проекта на апрель 2009 года — $5,73 млрд.

      Другие  зарубежные проекты российской газовой  монополии — блок № 26 в Бенгальском  заливе (Индия, ожидаются 375 млн. т условного  топлива), месторождение «Эл Ассел» (Алжир, 30 млн. т нефти), проект «Рафаэль Урданета» (Венесуэла, около 100 млрд. м³ газа).

      Основной  научной базой «Газпрома» является институт «ВНИИГАЗ», созданный в 1948 году и располагающийся в подмосковном посёлке Развилка. На территории института расположены мощный вычислительный центр, узел технологической связи ОАО «Газпром связь», а также экспериментальное производство — «Опытный завод ВНИИГАЗа». «Газпрому» принадлежит 100 % уставного капитала ООО «ВНИИГАЗ».

      Выручка «Газпрома» за 2008 год по российским стандартам бухгалтерского учёта — 1632,7 млрд. руб., чистая прибыль — 343,7 млрд. руб.

      В последние годы резко возросла задолженность  «Газпрома»: с $13,5 млрд. в 2000 году до $40 млрд. в 2008 году. По мнению некоторых аналитиков, это говорит о неэффективности деятельности компании, которая увеличила текущие операционные издержки с $14,5 млрд. в 2000 году до $50 млрд. в 2008-м и при этом снижает производственные инвестиции. 

      

      2.2 Кадровая политика  ОАО «Газпром».

      Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО "Газпром" разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

      Основные  положения кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:

      •    Создание единых принципов стратегического  управления и развития персонала  в отрасли;

      •    Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

      •    Внедрение новых методов и  систем подготовки и переподготовки персонала;

      •    Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

      •    Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

      •    Защиту прав и гарантий каждого работника  ОАО "Газпром", работу с представителями  трудовых коллективов и профсоюзов;

      •    Исследование проблем в области  развития человеческих ресурсов;

      •    Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения  высокого уровня управления кадрами.

      Кадровая  политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной  философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

      В связи со становлением рыночной экономики  изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию .

      Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными  работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

      -    обеспечение связи с настоящими  и будущими проблемами;

      -    эффективность производства;

      -    поддержка высшего руководства;

      -    выявление благоприятных и неблагоприятных  факторов бизнеса;

      -   постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.

      ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку  внешний рынок труда и система  государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

      Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:

      -    прогнозирование и планирование  персонала;

      -    определение потребности в обучении;

      -    своевременное повышение квалификации  новых сотрудников;

      -  укрепление связей с другими  организациями по обучению и  тренингу;

      -    аттестацию персонала;

      -  систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

      -    повышение гибкости системы развития  персонала и ее ориентация  на конечные результаты;

      -    сочетание индивидуального обучения  с обучением в командах;

      - движение от фрагментарного повышения  квалификации к интегральному  развитию человека;

      -    переход от стандартных программ  обучения к гибким, проблемно  – ориентированными программами  развития.

      Такие программы должны представлять собой  замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

      Не  менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов  его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации  и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.