Карьера и ее планирование

      • повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

      • в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

      • передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

      • если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

      • в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

      • работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

      • снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

      • если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

      • при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

      • ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

      Слабые  же черты ротации состоят в  следующем:

      • падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

      • необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

      • при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

      • никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

      • появление «клановости» при решение деловых вопросов;

      • при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».

      В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

      По  масштабу перемещений ротации делятся на:

      1) внутренние – в пределах одного  предприятия или его подразделения.  Они могут быть внутриотдельскими  (внутрицеховыми), межотдельскими и  т.д.;

      2) внешние – между филиалами  и подразделениями организации,  находящимися в одном регионе;

      3) межрегиональные – перемещение  со сменой места жительства  в другой регион на филиал  или структурное подразделение  организации. Они применяются  крупными корпорациями, имеющими  филиалы в разных частях страны. В 

      4) международные – применяется  транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

      В зависимости от того, применяется  обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

      В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

      Независимо  от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций.

      В отношении руководителей нижнего  и среднего звеньев справедливо  следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей  подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

      Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что  в первые годы работы обучаемость  и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

      Так, как планирование карьеры руководителей  высокого ранга имеет свои специфические  особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

      Опыт  показывает, что критическими периодами  работы на руководящих должностях являются следующие:

• вхождение в должность – первые полгода работы;
• переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;
• появление некоторых признаков ее снижения – через 6- 7 лет.

      Темпы роста производительности труда  значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

      Причин  здесь несколько. Первая, и самая  главная, заключается в том, что  на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

      Второй, не менее важный фактор, – интерес  к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

      Третья  причина заключается в стремлении показать себя, т.е. занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

      При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или  иного руководителя используются специальные  методики, которые учитывают систему  деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

      1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

      • способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

      • умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

      2. Отношение к труду. Эта группа  охватывает следующие качества:

      • чувство личной ответственности за порученное дело;

      • чуткое и внимательное отношение к людям;

      • трудолюбие;

      • личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

      • уровень эстетики работы.

      3. Уровень знаний. Данная группа  включает такие качества, как:

      • наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

      • знание объективных основ управления производством;

      • знание передовых методов руководства;

      • знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

      4. Организаторские способности. К  ним относятся:

      • умение организовать систему управления и свой труд;

      • умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

      • владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

      • умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

      5. Способность к руководству системой  управления. Эта группа представлена  следующими качествами:

      • умение своевременно принимать решения;

      • способность обеспечить контроль их исполнения;

      • умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

      • способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

      • уверенность в себе.

      6. Способность поддерживать передовое.  В эту группу входят:

      • умение увидеть новое;

      • распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

      • умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

      • инициативность;

      • смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

      7. Морально-этические черты характера.  К этой группе относятся:

      • честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

      • уравновешенность, выдержанность, вежливость;

      • настойчивость, общительность, обаяние;

      • скромность;

      • простота.

      А также необходимо учитывать хорошее  состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе  на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

      Саморазвитие  руководителя – это процесс, неизбежно  связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.